Unpacking Why Silos Exist in Organizations

August 22, 2022

We have heard about the importance of breaking down organizational silos for decades. And, while most in leadership roles know the value of creating a more integrated organization, they admit it is not easy.

According to Harvard Business Review, “the vast majority of innovation and business development opportunities lie in the interfaces between functions, offices, or departments—requiring horizontal collaboration. Firms with more cross-boundary collaboration achieve greater customer loyalty and higher margins.”

It seems a no-brainer to work to eliminate silos. Yet, they still exist. What causes the phenomenon where departments or employees within an organization are isolated and unwilling or unable to effectively share information and work together toward a common goal? According to Indeed there are a core set of reasons (listed below). I encourage my colleagues to analyze your organizations through the lens of the list. It may be even more valuable to ask your department or company heads to conduct the assessment.

The issues highlighted in this list are worth an in-depth discussion. I have added my thoughts below each area (in italics)—as I find the reasons for lack of integration of efforts complex and nuanced. It takes critical thinking to ensure that while creating a cross silo management style, we don’t inadvertently reduce healthy competition and the energy that comes with success.

1. Absence of a sense of “team” resulting from departments losing sight of the big-picture goals that apply to the entire organization and focusing instead on the team’s or department’s agenda at the expense of the organization’s objectives.

I believe that most department leaders are easily able to identify teams that tend to lose sight of the big picture in lieu of their own objectives. These are often high performing, disciplined departments. They also tend to break the norms and do whatever they need to do to get the job done. The challenge for executives is channeling this energy and not disincentivizing the high performers. The question we as executives need to answer is: what do we highlight when talking to organizational leaders? What do we shine a spotlight on as good practice? What do department leaders believe the executives value?

2. Competition for limited resources causes competitive department executives to focus on their team’s needs rather than those of the organization.

This is a fact. There are times when there is only so much to go around, and smart department leaders who are held accountable for performance make sure that their staff have the resources required to get the job done. We all have done this. The challenge for executives is to structure resource availability in such a way that resources are more readily available for teams that work in a cross functional manner. If for example, one department decides to develop a new line of business that fully integrates several other departments, this should result in a visible surge of resources (i.e. project management, specialized technology). The value of cross-silo collaboration needs to be easy to see.

3. Inadequate communication especially in cases where trust and communication are absent in the leadership team’s decision-making process.

Communication is one of those areas where I am not sure executives ever really get it right. Overcommunication is clearly better than under-communication, yet I find the real issue is what are the most important things for people to know? When a leader provides too much information about the direction of the organization, staff can find it overwhelming, and they are uncertain about the key takeaways. I have come to believe that when something impacts staff directly, the information must come from the top of the organization—i.e. layoffs, changes in benefit packages, any kind of a temporary halt on raises, mileage, change in performance evaluations, etc. If it comes directly to them, not filtered by anyone in middle management, and when there is a clear invitation to contact the executive with any questions, staff trust the information. They may not like the content, but they trust the integrity of the information. And if this is done often enough, staff believe leaders and are naturally more committed to the mission.

4. Poorly thought-out and short-term incentives resulting in a team’s objectives being at odds with the company’s overall goal. For example, rewarding the sales department for the number of signed contracts and paying little attention to the organization’s ability to perform these contracts at required standards.

This is something we discuss a lot in our weekly all-company leadership meetings. If someone successfully bids on a new contract, with no knowledge or support from Finance, IT, HR, Facilities, the chance for failure in execution of the contract is significant—and can result in significant reputational risk. We have leveraged technology to assist in this process—requiring input from each of these departments before there is a “go-ahead” to submit a proposal. Implementing this kind of discipline has been challenging. It is imperative that Finance, HR, IT, Facilities, etc. be prepared to provide accurate and thorough information to the people out there trying to generate new business. My experience is that absent of a cohesive response, where everyone owns a piece of the responsibility and a piece of the success, the results are more rigid silos.

I find the discussion of breaking down silos interesting and compelling, and as always, I welcome your comments.

Desentrañando Por Qué Existen los Silos en las Organizaciones

22 agosto 2022

Hemos oído hablar de la importancia de romper los silos organizacionales durante décadas. Y, aunque la mayoría de los funcionarios de liderazgo conocen el valor de crear una organización más integrada, admiten que no es fácil.

Según Harvard Business Review, “la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interconexiones entre funciones, oficinas o departamentos, lo que requiere una colaboración lateral. Las empresas con más colaboración transversal lograran una mayor lealtad del cliente y mayores márgenes”.

Parece obvio trabajar para eliminar los silos. Sin embargo, todavía existen. ¿Qué causa el fenómeno en el que los departamentos o empleados dentro de una organización están aislados y no están dispuestos o no pueden compartir información de manera efectiva y trabajar juntos hacia un objetivo común? Según “Indeed”, hay un fondo básico de razones (enumeradas a continuación). Yo animo a mis colegas a analizar su organización a través de la lupa de la lista. Puede ser aún más valioso pedirle a los jefes de tu departamento o empresa que realicen la evaluación.

Los temas destacados en esta lista merecen un debate profundo. He agregado mis ideas debajo de cada área (en cursiva), ya que encuentro que las razones de la falta de integración de los esfuerzos son complejos y de diferentes matices. Se necesita un pensamiento crítico para garantizar que, al crear un estilo de gestión de silos transversales, no reduzcamos inadvertidamente la competencia sana y la energía que viene con el éxito.

1. Ausencia de un sentido de “equipo” resulta en que los departamentos pierdan de vista los objetivos generales que se aplican a toda la organización y en lugar de se centren en la agenda del equipo o departamento a expensas de los objetivos de la organización.

Creo que la mayoría de los jefes de departamento son sin duda capaces de identificar equipos que tiendan a perder de vista el panorama general en lugar de sus propios objetivos. Estos son a menudo departamentos disciplinados y de alto rendimiento. También tienden a romper las normas y hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo. El desafío para los ejecutivos es canalizar esta energía y no desincentivar a los de alto rendimiento. La pregunta que nosotros, como ejecutivos, debemos responder es: ¿qué recalcamos cuando hablamos con los líderes de la organización? ¿En qué nos centramos como buena práctica? ¿Qué creen los líderes de departamento que valoran los ejecutivos?

2. La competencia por recursos limitados hace que los ejecutivos de departamentos competitivos se centren en las necesidades de su equipo en lugar de las de la organización.

Esto es un hecho. Hay momentos en que no hay mucho para todo el mundo, y los líderes inteligentes del departamento que son responsables del desempeño, se aseguran de que su personal tenga los recursos necesarios para hacer el trabajo. Todos lo hemos hecho. El desafío para los ejecutivos es estructurar la disponibilidad de recursos de tal manera que los recursos estén más fácilmente disponibles para los equipos que trabajen de manera multifuncional. Si, por ejemplo, un departamento decide desarrollar una nueva línea de negocio que integre completamente varios otros departamentos, esto debería resultar en un aumento visible de los recursos (gestión de proyectos, tecnología especializada). El valor de la colaboración transversal entre silos debe ser fácil de ver.

3. Comunicación inadecuada, especialmente en los casos en que la confianza y la comunicación están ausentes en el proceso de toma de decisiones del equipo de liderazgo.

La comunicación es una de esas áreas en las que no estoy segura de que los ejecutivos realmente lo hagan bien. La sobrecomunicación es claramente mejor que la falta de comunicación, sin embargo, encuentro que el verdadero problema es ¿cuáles son las cosas más importantes que la gente debe saber? Cuando un líder proporciona demasiada información sobre la dirección de la organización, el personal puede encontrarlo abrumador y no están seguros de los puntos clave. He llegado a creer que cuando algo afecta directamente al personal, la información debe provenir de la parte principal de la organización, es decir, despidos, cambios en los paquetes de beneficios, cualquier tipo de interrupción temporal de los aumentos, kilometraje, cambio en las evaluaciones de desempeño, etc. Si les llega directamente a ellos, no filtrado por nadie en la gerencia media, y cuando hay una invitación clara a contactar al ejecutivo con cualquier pregunta, el personal confía en la información. Puede que no les guste el contenido, pero confían en la integridad de la información. Y si esto se hace con la suficiente frecuencia, el personal cree en los líderes y, naturalmente, están más comprometidos con la misión.

4. Incentivos mal pensados y a corto plazo que resulten en que los objetivos de un equipo estén en desacuerdo con el objetivo general de la empresa. Por ejemplo, recompensar al departamento de ventas por el número de contratos firmados y prestar poca atención a la capacidad de la organización para realizar estos contratos con los estándares requeridos.

Esto es algo de lo que hablamos mucho en nuestras reuniones semanales de liderazgo de toda la compañía. Si alguien licita con éxito por un nuevo contrato, sin conocimiento o apoyo de los departamentos de Finanzas, Tecnología, Recursos Humanos, Servicios, la posibilidad de falla en la ejecución del contrato es significativa y puede resultar en un riesgo cuantioso para el prestigio. Hemos aprovechado la tecnología para ayudar en este proceso, requiriendo el aporte de cada uno de estos departamentos antes de que haya un “visto bueno” para presentar una propuesta. Implementar este tipo de disciplina ha sido un desafío. Es imperativo que Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Servicios, etc. estén preparados para proporcionar información precisa y completa a las personas que intenten generar nuevos negocios. Mi experiencia es que, a falta de una respuesta cohesiva, donde cada uno posea una parte de la responsabilidad y una parte del éxito, los resultados son silos más rigurosos.

Me parece interesante y convincente la conversación sobre la ruptura de los silos, y como siempre, agradezco sus comentarios.




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