Invest in Us!

Author: Fedcap Engagement

Posted on

Why Silos Are Toxic in a Productive and Efficient Work Environment

Why Silos Are Toxic in a Productive and Efficient Work Environment

August 29, 2022

Last week we started to explore the concept of silos within an organization, the rationale for their formation and how challenging they are to break down. Today I want to discuss the ways that silos, left alone, can really hurt the overall health and productivity of an organization.

Despite the emergence of new devices and software products designed to unite employees in more ways than ever before, the threat of organizational silos is still very real. According to Kaya Ismail from CMS Wire, a recent survey from MyCustomer.com shows that 40 percent of workers report that they aren’t adequately supported by their colleagues because “different departments have their own agendas.”

My observation is that silos isolate people from colleagues’ ideas, attitudes and innovations. And when isolated from each other, people separated by silos often do unnecessary, misaligned or duplicated work, which all prevent agility and slow down the organization in general. An example of duplicative work might be that after spending weeks working on a new project, one of your team leaders finds out that another team has delivered on exactly the same brief as them. This is a complete waste of time and resources. In an organization where silos are allowed to flourish, the default becomes not communicating with other folks—and this lack of information sharing impacts overall agency productivity and efficiency.

Working in silos means that there are fewer opportunities for creative solutions and collective thinking. For example, when managers from one team are not aware of a new initiative by another team, critical feedback and the avoidance of unnecessary risks can be lost.

Organizational silos often create strained relationships among leaders and groups and vice versa. When teams or departments isolate themselves, distrust begins to grow among groups in the organization, especially when leaders have conflicting agendas.

When silos are allowed to form and flourish within an organization, there are predictable conflicting priorities that can divide the company. Silos create inward looking thinking and behaviors, resulting in each department acting as a separate unit with different goals and their own perspectives on the business. When everyone is not rowing in the same direction, with the same overarching goal, the mission becomes lost within the competition. Things are hard to find: After searching for days for some vital piece of equipment or information, your employee finally discovers that what they need has been squirreled away by another team.

I have never been one who is a fan of consensus. I think poor decisions can result when consensus and not the right answer are the goal. In silos, something called dangerous consensus can emerge, where no one seems to disagree about anything because employees have no real incentive to shake things up and get the organization moving toward a common goal.

While expertise and specialization are invaluable parts of an organizational culture, when those assets become separated and siloed—the organization is harmed, not helped, by their existence.

Next week we will discuss specific ways to break through the silo mentality.

As always, I welcome your thoughts.

Por qué Los Silos son Tóxicos en un Entorno de Trabajo Productivo y Eficiente

29 agosto 2022

La semana pasada comenzamos a explorar el concepto de silos dentro de una organización, la justificación de su formación y lo difícil que son de echarlos abajo. Hoy quiero hablar sobre las formas en que los silos, dejados solos, realmente pueden dañar la salud en general y la productividad de una organización.

A pesar de la aparición de nuevos dispositivos y productos de “software” diseñados para unir a los empleados de más maneras que nunca, la amenaza de los silos organizacionales sigue siendo muy real. Según Kaya Ismail de “CMS Wire”, una encuesta reciente de “MyCustomer.com” muestra que el 40 por ciento de los trabajadores informan que no cuentan con el apoyo adecuado de sus colegas porque “diferentes departamentos tienen sus propias agendas”.

Mi observación es que los silos aíslan a las personas de las ideas, actitudes e innovaciones de sus colegas. Y cuando están aislados unos de otros, las personas separadas por silos a menudo hacen trabajos innecesarios, mal alineados o duplicados, lo que impide la agilidad y desacelera la organización en general. Un ejemplo de trabajo duplicado podría ser que después de pasar semanas trabajando en un nuevo proyecto, uno de los líderes de su equipo descubre que otro equipo ha cumplido exactamente el mismo informe que ellos. Esto es una completa pérdida de tiempo y recursos. En una organización donde se permite que florezcan los silos, la ausencia de opción se convierte en no comunicarse con otras personas, y esta falta de intercambio de información afecta la productividad y la eficiencia general de la agencia.

Trabajar en silos significa que hay menos oportunidades para soluciones creativas y pensamiento compartido. Fo ejemplo, cuando los gerentes de un equipo no son conscientes de una nueva iniciativa de otro equipo, se puede perder la retroalimentación crucial y la anulación de riesgos innecesarios.

Los silos organizacionales a menudo crean relaciones tensas entre líderes y grupos y viceversa. Cuando los equipos o departamentos se aíslan, la desconfianza comienza a crecer entre los grupos de la organización, especialmente cuando los líderes tienen agendas contradictorias.

Cuando se permite que los silos se formen y florezcan dentro de una organización, hay predecibles prioridades conflictivas que pueden dividir a la empresa. Los silos crean pensamientos y comportamientos encerrados en si mismos, lo que resulta en que cada departamento actúe como una unidad separada con diferentes objetivos y sus propias perspectivas sobre el negocio. Cuando todos no están remando en la misma dirección, con el mismo objetivo general, la misión se pierde dentro de su competencia. Las cosas son difíciles de encontrar: después de buscar durante días por algún equipo o información vital, tu empleado finalmente descubre que lo que necesita ha sido eliminado por otro equipo.

Nunca he sido una fanática de la opinión general. Creo que las malas decisiones pueden resultar cuando la opinión general y no la respuesta correcta sean el objetivo. En los silos, puede surgir algo llamado opinión general peligrosa, donde nadie parece estar en desacuerdo sobre nada porque los empleados no tienen un incentivo real para conmocionar las cosas y hacer que la organización se mueva hacia un objetivo común.

Si bien la experiencia y la especialización son partes invaluables de una cultura organizacional, cuando esos valores se separan y se aíslan, la organización se ve perjudicada, no auxiliada, por su existencia.

La próxima semana hablaremos sobre las formas específicas de echar abajo la mentalidad del silo.

Como siempre, espero sus comentarios.

Share on

Recent Posts

Posted on

The Fedcap Group Golf Tournament: Bringing Sponsors and Supporters Together

The Fedcap Group Golf Tournament: Bringing Sponsors and Supporters Together

The Fedcap Group’s annual Golf Tournament raised funds and awareness of The Power of Possible.

On Monday, August 8, 2022, The Fedcap Group held its annual Golf Tournament at Quaker Ridge Golf Club in Scarsdale, New York. Eighteen golf foursomes played under beautiful summer skies at the highly regarded par-70 course designed by renowned golf course architect A. W. Tillinghast.

The event, attended by representatives of partners and supporters, was an opportunity to gather together to advance the mission of The Fedcap Group: to create opportunities and improve the lives of people with barriers to economic well-being.

Following a day on the links, attendees enjoyed a buffet dinner with raffle prizes ranging from golf accessories to gift certificates to the Quaker Ridge pro shop. The lucky winner of the “50/50” raffle generously donated his winnings back to The Fedcap Group.

Many thanks to our sponsors – ABFS Facility Service Solutions, Ken Raisler, Cleaning Systems, Metro Elevator, Ocean Janitorial Supply, Sterling Sanitary Supply Corp, American Paper & Supply Company, Caso Document Management, Imprint Marketing Concepts, J.E. Ryan & Associates, eProcessPort, Platinum Maintenance, African American Chamber of Commerce of New Jersey, Compass, Huron, Mutual of America, RAL, USI, and Blackheart. Thanks also to Quaker Ridge and all our friends and supporters who make this event possible.
Posted on

Unpacking Why Silos Exist in Organizations

Unpacking Why Silos Exist in Organizations

August 22, 2022

We have heard about the importance of breaking down organizational silos for decades. And, while most in leadership roles know the value of creating a more integrated organization, they admit it is not easy.

According to Harvard Business Review, “the vast majority of innovation and business development opportunities lie in the interfaces between functions, offices, or departments—requiring horizontal collaboration. Firms with more cross-boundary collaboration achieve greater customer loyalty and higher margins.”

It seems a no-brainer to work to eliminate silos. Yet, they still exist. What causes the phenomenon where departments or employees within an organization are isolated and unwilling or unable to effectively share information and work together toward a common goal? According to Indeed there are a core set of reasons (listed below). I encourage my colleagues to analyze your organizations through the lens of the list. It may be even more valuable to ask your department or company heads to conduct the assessment.

The issues highlighted in this list are worth an in-depth discussion. I have added my thoughts below each area (in italics)—as I find the reasons for lack of integration of efforts complex and nuanced. It takes critical thinking to ensure that while creating a cross silo management style, we don’t inadvertently reduce healthy competition and the energy that comes with success.

1. Absence of a sense of “team” resulting from departments losing sight of the big-picture goals that apply to the entire organization and focusing instead on the team’s or department’s agenda at the expense of the organization’s objectives.

I believe that most department leaders are easily able to identify teams that tend to lose sight of the big picture in lieu of their own objectives. These are often high performing, disciplined departments. They also tend to break the norms and do whatever they need to do to get the job done. The challenge for executives is channeling this energy and not disincentivizing the high performers. The question we as executives need to answer is: what do we highlight when talking to organizational leaders? What do we shine a spotlight on as good practice? What do department leaders believe the executives value?

2. Competition for limited resources causes competitive department executives to focus on their team’s needs rather than those of the organization.

This is a fact. There are times when there is only so much to go around, and smart department leaders who are held accountable for performance make sure that their staff have the resources required to get the job done. We all have done this. The challenge for executives is to structure resource availability in such a way that resources are more readily available for teams that work in a cross functional manner. If for example, one department decides to develop a new line of business that fully integrates several other departments, this should result in a visible surge of resources (i.e. project management, specialized technology). The value of cross-silo collaboration needs to be easy to see.

3. Inadequate communication especially in cases where trust and communication are absent in the leadership team’s decision-making process.

Communication is one of those areas where I am not sure executives ever really get it right. Overcommunication is clearly better than under-communication, yet I find the real issue is what are the most important things for people to know? When a leader provides too much information about the direction of the organization, staff can find it overwhelming, and they are uncertain about the key takeaways. I have come to believe that when something impacts staff directly, the information must come from the top of the organization—i.e. layoffs, changes in benefit packages, any kind of a temporary halt on raises, mileage, change in performance evaluations, etc. If it comes directly to them, not filtered by anyone in middle management, and when there is a clear invitation to contact the executive with any questions, staff trust the information. They may not like the content, but they trust the integrity of the information. And if this is done often enough, staff believe leaders and are naturally more committed to the mission.

4. Poorly thought-out and short-term incentives resulting in a team’s objectives being at odds with the company’s overall goal. For example, rewarding the sales department for the number of signed contracts and paying little attention to the organization’s ability to perform these contracts at required standards.

This is something we discuss a lot in our weekly all-company leadership meetings. If someone successfully bids on a new contract, with no knowledge or support from Finance, IT, HR, Facilities, the chance for failure in execution of the contract is significant—and can result in significant reputational risk. We have leveraged technology to assist in this process—requiring input from each of these departments before there is a “go-ahead” to submit a proposal. Implementing this kind of discipline has been challenging. It is imperative that Finance, HR, IT, Facilities, etc. be prepared to provide accurate and thorough information to the people out there trying to generate new business. My experience is that absent of a cohesive response, where everyone owns a piece of the responsibility and a piece of the success, the results are more rigid silos.

I find the discussion of breaking down silos interesting and compelling, and as always, I welcome your comments.

Desentrañando Por Qué Existen los Silos en las Organizaciones

22 agosto 2022

Hemos oído hablar de la importancia de romper los silos organizacionales durante décadas. Y, aunque la mayoría de los funcionarios de liderazgo conocen el valor de crear una organización más integrada, admiten que no es fácil.

Según Harvard Business Review, “la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interconexiones entre funciones, oficinas o departamentos, lo que requiere una colaboración lateral. Las empresas con más colaboración transversal lograran una mayor lealtad del cliente y mayores márgenes”.

Parece obvio trabajar para eliminar los silos. Sin embargo, todavía existen. ¿Qué causa el fenómeno en el que los departamentos o empleados dentro de una organización están aislados y no están dispuestos o no pueden compartir información de manera efectiva y trabajar juntos hacia un objetivo común? Según “Indeed”, hay un fondo básico de razones (enumeradas a continuación). Yo animo a mis colegas a analizar su organización a través de la lupa de la lista. Puede ser aún más valioso pedirle a los jefes de tu departamento o empresa que realicen la evaluación.

Los temas destacados en esta lista merecen un debate profundo. He agregado mis ideas debajo de cada área (en cursiva), ya que encuentro que las razones de la falta de integración de los esfuerzos son complejos y de diferentes matices. Se necesita un pensamiento crítico para garantizar que, al crear un estilo de gestión de silos transversales, no reduzcamos inadvertidamente la competencia sana y la energía que viene con el éxito.

1. Ausencia de un sentido de “equipo” resulta en que los departamentos pierdan de vista los objetivos generales que se aplican a toda la organización y en lugar de se centren en la agenda del equipo o departamento a expensas de los objetivos de la organización.

Creo que la mayoría de los jefes de departamento son sin duda capaces de identificar equipos que tiendan a perder de vista el panorama general en lugar de sus propios objetivos. Estos son a menudo departamentos disciplinados y de alto rendimiento. También tienden a romper las normas y hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo. El desafío para los ejecutivos es canalizar esta energía y no desincentivar a los de alto rendimiento. La pregunta que nosotros, como ejecutivos, debemos responder es: ¿qué recalcamos cuando hablamos con los líderes de la organización? ¿En qué nos centramos como buena práctica? ¿Qué creen los líderes de departamento que valoran los ejecutivos?

2. La competencia por recursos limitados hace que los ejecutivos de departamentos competitivos se centren en las necesidades de su equipo en lugar de las de la organización.

Esto es un hecho. Hay momentos en que no hay mucho para todo el mundo, y los líderes inteligentes del departamento que son responsables del desempeño, se aseguran de que su personal tenga los recursos necesarios para hacer el trabajo. Todos lo hemos hecho. El desafío para los ejecutivos es estructurar la disponibilidad de recursos de tal manera que los recursos estén más fácilmente disponibles para los equipos que trabajen de manera multifuncional. Si, por ejemplo, un departamento decide desarrollar una nueva línea de negocio que integre completamente varios otros departamentos, esto debería resultar en un aumento visible de los recursos (gestión de proyectos, tecnología especializada). El valor de la colaboración transversal entre silos debe ser fácil de ver.

3. Comunicación inadecuada, especialmente en los casos en que la confianza y la comunicación están ausentes en el proceso de toma de decisiones del equipo de liderazgo.

La comunicación es una de esas áreas en las que no estoy segura de que los ejecutivos realmente lo hagan bien. La sobrecomunicación es claramente mejor que la falta de comunicación, sin embargo, encuentro que el verdadero problema es ¿cuáles son las cosas más importantes que la gente debe saber? Cuando un líder proporciona demasiada información sobre la dirección de la organización, el personal puede encontrarlo abrumador y no están seguros de los puntos clave. He llegado a creer que cuando algo afecta directamente al personal, la información debe provenir de la parte principal de la organización, es decir, despidos, cambios en los paquetes de beneficios, cualquier tipo de interrupción temporal de los aumentos, kilometraje, cambio en las evaluaciones de desempeño, etc. Si les llega directamente a ellos, no filtrado por nadie en la gerencia media, y cuando hay una invitación clara a contactar al ejecutivo con cualquier pregunta, el personal confía en la información. Puede que no les guste el contenido, pero confían en la integridad de la información. Y si esto se hace con la suficiente frecuencia, el personal cree en los líderes y, naturalmente, están más comprometidos con la misión.

4. Incentivos mal pensados y a corto plazo que resulten en que los objetivos de un equipo estén en desacuerdo con el objetivo general de la empresa. Por ejemplo, recompensar al departamento de ventas por el número de contratos firmados y prestar poca atención a la capacidad de la organización para realizar estos contratos con los estándares requeridos.

Esto es algo de lo que hablamos mucho en nuestras reuniones semanales de liderazgo de toda la compañía. Si alguien licita con éxito por un nuevo contrato, sin conocimiento o apoyo de los departamentos de Finanzas, Tecnología, Recursos Humanos, Servicios, la posibilidad de falla en la ejecución del contrato es significativa y puede resultar en un riesgo cuantioso para el prestigio. Hemos aprovechado la tecnología para ayudar en este proceso, requiriendo el aporte de cada uno de estos departamentos antes de que haya un “visto bueno” para presentar una propuesta. Implementar este tipo de disciplina ha sido un desafío. Es imperativo que Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Servicios, etc. estén preparados para proporcionar información precisa y completa a las personas que intenten generar nuevos negocios. Mi experiencia es que, a falta de una respuesta cohesiva, donde cada uno posea una parte de la responsabilidad y una parte del éxito, los resultados son silos más rigurosos.

Me parece interesante y convincente la conversación sobre la ruptura de los silos, y como siempre, agradezco sus comentarios.




Share on

Recent Posts

Posted on

The Nonprofit Sector Is Growing and It Matters!

The Nonprofit Sector Is Growing and It Matters!

August 15, 2022

Having been in the nonprofit sector all of my professional life, I am proud of the vital role that nonprofits play in if not solving, then certainly making a serious dent in major social problems. We provide food and shelter, assist people with disabilities or other barriers obtain jobs and/or go to college or trade school, we care for children whose families are struggling, we provide special education services—and much more.

And yet, despite these efforts, nonprofits have not always been recognized as major players in our economy.

The good news is that this is changing.

The Johns Hopkins Center for Civil Society Studies’ report entitled “Nonprofits: America’s third largest workforce,” lays out nonprofit employment nationally, by state, and by various counties. The report, bolstered by data from the U.S. Bureau of Labor Statistics, highlights the economic value and power of nonprofit organizations. Nonprofits have risen to become the third-largest employers in the U.S. economy, employing 11.9 million Americans nationwide, with retail trade as the largest (15.7 million) and manufacturing as the second largest (12.3 million). According to the report, “Nonprofit employment is much larger than expected and much more widely dispersed, (health field 54.3%, education 15.6%, and social assistance 12.1%) outdistancing many major industries in its contribution to state employment and payrolls.” It is important to note that these jobs actually aren’t primarily funded by philanthropy—money that must be continuously donated by large benefactors. Most are supported both through government funding and commercial income from fees and charges.

Further, data provided by the Bureau of Labor Statistics shows that “over the decade following the 2008 economic meltdown, nonprofits added jobs at a rate that was nearly 4 times greater than for-profit businesses.” This is especially remarkable considering the growth of the for-profit presence in the traditional nonprofit market. And equally important, and contrary to popular belief, “nonprofit average weekly wages per employee are nearly equal to those paid by for-profits overall—and are actually much higher than for-profit wages in many of the key nonprofit fields.”

Given these new data, we are both a sector that makes a difference in terms of our nation’s health, education, and social supports, as well as a sector that is impacting the economic strength of our country.

This presents us with a remarkable opportunity.

According to Forbes, “leaders of nonprofits build invaluable strong community relationships. Because nonprofits have firsthand knowledge of their community’s needs and the best ways to meet them, they are vital to the economic infrastructure, which can catalyze growth and opportunity.”

If nonprofit leaders leverage this moment effectively, we will be invited to the table in ways we have not in the past with both government and the for-profit sector. We will have a greater voice in government spending (and cuts) that impact employment within the nonprofit sector. We will be able to shape economic development decisions that impact the employment of people with disabilities and other barriers. We will have more input into decisions made by insurers that directly affect nonprofit employees. This list is long.

My encouragement is that my fellow nonprofit leaders from across the country use this point in time to make our voices heard, conduct our due diligence, and get that critical seat at the table where decisions are made that directly impact our nearly 12 million employees and the additional millions of individuals we serve.

As always, I welcome your thoughts.

¡El Sector de Sin Fines de Lucro está Creciendo y es Importante!

15 agosto 2022

Habiendo estado en el sector de sin fines de lucro toda mi vida profesional, estoy orgullosa del papel vital que desempeñan las organizaciones de sin fines de lucro; si no resuelven, sin duda hacen mella en los principales problemas sociales. Proporcionamos alimentos y refugio, ayudamos a las personas con discapacidades u otros impedimentos a obtener empleos o ir a la universidad o a la escuela técnica, cuidamos a los niños cuyas familias están en apuros, brindamos servicios de educación especial y mucho más. Y, sin embargo, gracias a estos esfuerzos, las organizaciones de sin fines de lucro no siempre han sido reconocidas como actores importantes en nuestra economía.

La buena noticia es que esto está cambiando.

El informe de Jhons Hopkins Center for Civil Society titulado “Organizaciones sin fines de lucro: la tercera fuerza laboral más grande de Estados Unidos”, establece el empleo en sin fines de lucro a nivel nacional, por estado y por varios condados. El informe, reforzado por datos de la U.S. Bureau of Labor Statistics, destaca el valor económico y el poder de las organizaciones de sin fines de lucro. Las organizaciones de sin fines de lucro se han convertido en los terceros empleadores más grandes de la economía de los Estados Unidos, empleando a 11.9 millones de estadounidenses en todo el país; con el comercio minorista como el más grande (15.7 millones) y la manufactura como el segundo más grande (12.3 millones). Según el informe, “el empleo de sin fines de lucro es mucho más grande de lo esperado y mucho más disperso, (en el campo de la salud 54,3%, en la educación 15,6% y en la asistencia social 12,1%) superando a muchas industrias importantes en su contribución al empleo estatal y en las nóminas. Es importante tener en cuenta que estos trabajos en realidad no son financiados principalmente por la filantropía; dinero el cual debe ser donado continuamente por grandes benefactores. Muchas son apoyadas tanto a través de fondos gubernamentales como de ingresos comerciales de tarifas y cargos.

Además, los datos proporcionados por la Bureau of Labor Statistics muestran que “durante la década posterior a la crisis económica de 2008, las organizaciones de sin fines de lucro agregaron empleos a una tasa que fue casi 4 veces mayor que el de las empresas privadas.” Esto es especialmente notable teniendo en cuenta el crecimiento de la presencia privada en el mercado tradicional dentro de las sin fines de lucro. E igualmente importante, y en comparación con la creencia popular, “los salarios semanales promedio de sin fines de lucro por empleado son casi iguales a los pagados por las organizaciones privadas en general, y en realidad son mucho más altos que los salarios privados en muchos de los campos clave de las sin fines de lucro.”

Apartir de estos nuevos datos, somos tanto un sector que marca la diferencia en términos de la salud, de la educación y del apoyo social de nuestra nación, como un sector que está impactando la fortaleza económica de nuestro país.

Esto nos presenta una oportunidad extraordinaria.
Según Forbes, “los líderes de las organizaciones de sin fines de lucro construyen relaciones comunitarias sólidas e invaluables. Debido a que las organizaciones de sin fines de lucro tienen conocimiento de primera mano de las necesidades de su comunidad y las mejores formas de satisfacerlas; son vitales para la infraestructura económica, que puede catalizar el crecimiento y las oportunidades.”

Si los líderes de sin fines de lucro aprovechan este momento de manera efectiva, estaremos invitados a la mesa de negociación de una manera en la que no lo hemos hecho en el pasado, tanto con el gobierno, como con el sector privado. Tendremos una mayor voz en el gasto público (y en los recortes) que afectan el empleo dentro del sector de sin fines de lucro. Podremos dar forma a las decisiones de desarrollo económico que afectan el empleo de las personas con discapacidad y otros impedimentos. Tendremos más participación en las decisiones tomadas por las aseguradoras que afectan directamente a los empleados sin fines de lucro. Esta lista es larga.

Mi incentivo es que mis compañeros líderes de sin fines de lucro de todo el país usen este momento de tiempo para hacer que nuestras voces sean escuchadas, llevar a cabo nuestra debida diligencia y obtener ese asiento crítico en la mesa de negociación donde se toman las decisiones que afectan directamente a nuestros casi 12 millones de empleados y a las millones de personas adicionales a las que servimos.

Como siempre, espero sus comentarios.

 

Share on

Recent Posts

Posted on

Single Stop Updates Benefit Screener to Include Affordable Connectivity Program

Single Stop Updates Benefit Screener to Include Affordable Connectivity Program

The Affordable Connectivity Program (ACP) was created to close the digital divide facing millions of households across the nation. Immediately after the program went live, Single Stop jumped into designing, testing, and implementing ACP in their comprehensive benefit eligibility screener.

The ACP allows eligible families to reduce their high-speed internet service costs by up to $30 a month. Current Single Stop users can log in to their accounts and update/confirm their demographic information. They will automatically be screened for eligibility and rescreened for all existing federal and state benefits.

Single Stop’s benefit screener helps determine a household’s eligibility for up to 19 federal and state programs; most notably, Pell Grant, Medicaid, SNAP, WIC and free tax preparation to name a few. Learn more on the Single Stop website.

Posted on

Knowing Your Market: Developing Agile Thinking and Organizational Reflexes

Knowing Your Market: Developing Agile Thinking and Organizational Reflexes

August 8, 2022

Over the last several months I have been focused on the elements of an Intelligent Enterprise—one that cultivates a culture where data is shared across the organization and used in real time to make critical organizational decisions.

I want to discuss the concept of building a heightened awareness of the environment in which you do business. In a recent article on Applied Wisdom for the Nonprofit Sector I read about the importance of developing “court sense.” While I am not an avid sports follower, I do know basketball and the importance of being aware of all aspects of what is happening around you on the court. In this article the author stated that “You can’t hone your court sense in a vacuum — or an echo chamber.” I love that message—knowing the marketplace means being in the marketplace, talking to people, asking questions of experts as well as people “on the streets,” honing your sense of curiosity and refining the kinds of questions you ask.

Our job as leaders is to look up, look forward, and look around, and be ready to rapidly respond to changing conditions and threats. We also need to be ready to rapidly respond to new opportunities to innovate. As I stressed in the Insights articles on Active Intelligence, in order to thrive in this complex business environment, we need to ensure access to real time, relevant data. We need to see the world not through the rear view window but through the lens of what is happening in the moment and using that information to anticipate problems, project market trends, rapidly process new information, and continually adjust our strategy.

A critical component of being able to develop court sense is to understand the drivers within your marketplace. These are tumultuous times, and the driving forces seem to change on a daily basis. While we of course need to consider demographic shifts, and the growing demand for sustainable practices, and requirements for diversity and inclusion in our human resource practices, we also need to be aware of the political drivers that are rapidly changing laws, policies and regulations—some which impact government funding and day to day practice.

This kind of attentiveness requires a thorough understanding of your organization’s current position in the marketplace and an agility in thinking—the ability to incorporate the impact of new drivers into your thinking and rapidly reassess your position. This is a skill that improves over time.

Some ideas to sharpen your thinking and organizational reflexes include:

    • Reflecting with your board and staff how well they think your organization is strategically positioned to take advantage of change.
    • As we discussed in past Insights, continuously seek client feedback and analyze program evaluation data to inform your thinking.
    • Integrate market analysis and examination of relevant driving forces, both short-term and long-term, into decision making about new business.

As always, I welcome your thoughts.

 

Conociendo Tu Mercado: Desarrollando el Pensamiento Ágil y los Reflejos Organizativos

8 agosto 2022

En los últimos meses me he centrado en los elementos de una Empresa Inteligente, una que cultive una cultura en la que los datos se comparten en toda la organización y se utilizen en tiempo real para tomar decisiones organizativas críticas.

Quiero hablar sobre el concepto de construir una mayor conciencia del entorno en él que haces negocios. En un artículo reciente sobre Sabiduría Aplicada para el Sector sin Fines de Lucro; leí sobre la importancia de desarrollar el “sentido de la cancha”. Si bien no soy una ávida seguidora de los deportes, conozco el baloncesto y la importancia de estar al tanto de todos los aspectos de lo que está sucediendo a tu alrededor en la cancha. En este artículo, el autor declara que “No se puede pulir el sentido de la cancha en el vacío, o en una sala de audición”. Me encanta ese mensaje: conocer el mercado significa estar en el mercado, hablar con la gente, hacer preguntas a expertos y personas “en las calles”, perfeccionar tu sentido de curiosidad y refinar el tipo de preguntas que les haces.

Nuestro trabajo como líderes es mirar hacia arriba, hacia adelante y a nuestro alrededor, y estar listos para responder rápidamente a las condiciones y amenazas cambiantes. También debemos estar preparados para responder rápidamente a las nuevas oportunidades de innovar. Como subrayé en los artículos de “Insights” sobre Inteligencia Activa, con el fin de prosperar en este complejo entorno empresarial, debemos garantizar el acceso a datos relevantes en tiempo real. Necesitamos ver el mundo, no a través de la ventana de visión del pasado, sino a través de la lente de lo que está sucediendo en el momento y usar esa información para anticipar problemas, proyectar tendencias del mercado, procesar rápidamente nueva información y ajustar continuamente nuestra estrategia.

Un componente crítico de poder desarrollar el sentido de la cancha es comprender a los impulsores dentro de su mercado. Estos son tiempos tumultuosos, y las fuerzas impulsoras parecen cambiar a diario. Si bien, por supuesto, debemos considerar los cambios demográficos y la creciente demanda de prácticas sostenibles y los requisitos para la diversidad y la inclusión en nuestras prácticas de recursos humanos, también debemos ser conscientes de los impulsores políticos que están cambiando rápidamente las leyes, los reglamentos y las regulaciones, algunas de las cuales afectan la financiación gubernamental y la práctica cotidiana.

Este tipo de atención requiere una profunda comprensión de la posición actual de tu organización en el mercado y una agilidad de pensamiento: la capacidad de incorporar el impacto de los nuevos impulsores a tu pensamiento y reevaluar rápidamente tu posición. Esta es una habilidad que mejora con el tiempo.

Algunas ideas para pulir tu pensamiento y reflejos organizativos incluyen:

    • Reflexionar junto con tu junta directiva y tu personal qué tan bien creen que tu organización está estratégicamente posicionada para aprovechar el cambio.
    • Como hablamos en Insights anteriores, buscar continuamente la retroalimentación de los clientes y analizar los datos de evaluación del programa para poner al corriente tu pensamiento.
    • Integrar el análisis de mercado y el examen de las fuerzas impulsoras pertinentes, tanto a corto como a largo plazo, en la toma de decisiones sobre nuevos negocios.

Como siempre, espero tus comentarios.

Share on

Recent Posts

Posted on

Active Intelligence: Leaning into Donor Data

Active Intelligence: Leaning into Donor Data

August 1, 2022

Recently I read an article that discussed the trends in nonprofit fundraising—always of interest in these times of increased costs. The article highlighted the importance of investing in state-of-the-art technology to make giving easier, leveraging technology during fundraising events in innovative new ways, enhancing recurring giving, increasing workplace giving and leaning in to the data that we have about our donors.

Given the focus of Insights over the last several weeks on becoming an intelligent enterprise able to immediately benefit from real time data, I want to explore on the concept of leaning into data analysis about our donors. The article by Christopher Himes, CEO of Classy.org, began by discussing the recent privacy updates by Apple that changed the way brands track consumer engagement, limiting email open rate data and activity tracking among IP addresses. Himes went on to suggest that we will likely see more privacy updates in the coming year as additional companies choose to prioritize consumer data rights. This trend in privacy rules signals the importance of nonprofits adapting the ways we reach and connect with donors—tailoring outreach and interactions based on donor preferences. (Honestly this is something that we should have been doing for a long time).

First, when sending messages to donors, we need to start to ask about the kind of communication they prefer—basically creating opt-in permissions that will guide all future outreach. These survey type communications provide us with the opportunity to learn if a specific donor likes, for example, program information, operational information, or trend data. And once we learn this information it is imperative that we act on it. A donor cannot tell us that they prefer program information only to continue to receive information on revenue trends or operational challenges.

Donors may tell us that they like immediate results, so if we are planning a fundraising campaign with a very specific goal, we need to make sure that we let them know about the results—as soon as we have the information. This requires having an information system that triggers rapid response.

Other donors want to better understand how their contribution is changing lives—how they are making a difference. As such we need to share stories of how their donation impacted the lives of certain groups for which the donor has expressed interest. If they care about the returning citizen, then we need to develop and share stories about individuals served in our criminal justice programs. And if this is a recurring donor, the communication must happen regularly. Again, technology will be critical to ensure that we receive reminders of when to send information. And we need to be steadily compiling stories for every population we serve.

If the younger donors want to communicate via social media, we may need to launch a social media-only strategy for a specific campaign –meeting donors in the space they prefer to engage.

And the same holds true for some of our older donors. If they express the desire for printed materials mailed to their homes, we honor those wishes. We use their preferences to significantly increase the quality of our engagement.

None of this is rocket science—but it is scientific. It is leveraging information in a way that will increase donor engagement and likely donations. It requires curiosity, data collection, data analysis, technology and diligence.

If we aren’t approaching donor engagement in this tailored manner, it is time we started.

As always, I welcome your thoughts.

Inteligencia Activa: Apoyarse en los Datos de los Donantes

8 agosto 2022

Recientemente leí un artículo que hablaba sobre las tendencias en la recaudación de fondos en las organizaciones sin fines de lucro; siempre un tema de interés en estos tiempos de aumento de costos. El artículo destacó la importancia de invertir en tecnología de vanguardia para facilitar las donaciones, aprovechar la tecnología durante los eventos de recaudación de fondos de nuevas maneras innovadoras, mejorar las donaciones periódicas, aumentarlas en el lugar de trabajo y apoyarse en los datos que tenemos sobre nuestros donantes.

Dado el enfoque de “Insights” en las últimas semanas, en convertirnos en una empresa inteligente, capaz de beneficiarse inmediatamente de los datos en tiempo real: quiero explorar el concepto de apoyarse en el análisis de datos sobre nuestros donantes. El artículo de Christopher Himes, presidente ejecutivo de Classy.org, comenzó hablando sobre las recientes actualizaciones de privacidad de Apple que cambiaron la forma en que las marcas siguen la pista al compromiso del consumidor, limitando los datos del índice de apertura del correo electrónico y el seguimiento de la actividad entre las direcciones “IP” de Apple. Himes continuó sugiriendo que es probable que veamos más actualizaciones de privacidad en el próximo año a medida que otras compañías elijan dar prioridad a los derechos de datos de los consumidores. Esta tendencia en las reglas de privacidad señala la importancia de que las organizaciones sin fines de lucro adapten las formas en que llegan y se conectan con los donantes, adaptando el alcance y las interacciones en función de las preferencias de ellos. (Honestamente, esto es algo que deberíamos haber estado haciendo durante mucho tiempo).

Primero, cuándo se envían mensajes a los donantes, debemos comenzar a preguntarnos sobre el tipo de comunicación que prefieren, básicamente creando permisos de suscripción que guiarán todo el alcance futuro. Estas comunicaciones de tipo encuesta nos brindan la oportunidad de saber si a un donante específico le gusta, por ejemplo: información del programa, información operativa o datos de evolución. Y una vez que sepamos esta información, es imperativo que nos ocupemos de ella. Un donante no puede solo decirnos que prefiere la información del programa para continuar recibiendo información sobre las evoluciones de ingresos o los desafíos operativos.

Los donantes pueden decirnos que les gustan los resultados inmediatos, por lo que, si estamos planeando una campaña de recaudación de fondos con un objetivo muy específico, debemos asegurarnos de informarles sobre los resultados, tan pronto como tengamos la información. Esto requiere tener un sistema de información que desencadene una respuesta rápida.

Otros donantes quieren comprender mejor cómo su contribución está cambiando vidas, cómo están haciendo una diferencia. Como tal, necesitamos compartir historias de cómo su donación impactó las vidas de ciertos grupos por los cuales el donante ha expresado interés. Si se preocupan por el ciudadano que regresa a su vida normal, entonces necesitamos desarrollar y compartir historias sobre las personas atendidas en nuestros programas de justicia criminal o penal. Y si se trata de un donante constante, la comunicación debe ocurrir regularmente. Una vez más, la tecnología será fundamental para garantizar que recibamos recordatorios de cuándo enviar información. Y necesitamos estar constantemente recopilando historias de cada población a la que servimos.

Si los donantes más jóvenes quieren comunicarse a través de las redes sociales, es posible que necesitemos lanzar un plan de acciónde estrategia solo de redes sociales para una campaña específica: reunirse con los donantes en el espacio en el que prefieran participar.
Y lo mismo es cierto para algunos de nuestros donantes de mayor edad. Si expresan el deseo de que los materiales impresos se envíen por correo a sus hogares, honraremos esos deseos. Utilizamos sus preferencias para aumentar significativamente la calidad de nuestro compromiso.

Nada de esto es super especial, pero es científico. Es aprovechando la información de una manera que aumente la participación de los donantes y las posibles donaciones. Requiere curiosidad, recopilación de datos, análisis de ellos, tecnología y diligencia.

Si no estamos enfocándonos en la participación de los donantes de esta manera personalizada, es hora de que comencemos.

Como siempre, espero sus comentarios.

Share on

Recent Posts

Posted on

Fedcap Inc. Launches the Veterans Forward Program to Help Veterans, Service Members and Their Families Across the State of Maine

Fedcap Inc. Launches the Veterans Forward Program to Help Veterans, Service Members and Their Families Across the State of Maine

Fedcap Inc.’s Veterans Forward Received $500,000 from the Federal Government to Kickstart the Program to Help Homeless Veterans

South Portland, ME—Fedcap Inc. is launching Veterans Forward to provide veterans, service members, and their families critically-needed support in emergency situations such as housing, substance use treatment, home heating assistance, food and clothing, and job training across the state of Maine. Fedcap Inc.’s Veterans Forward is essential given rising costs due to record inflation that put additional financial stress on many military families.

Grant Collins, President of Fedcap Inc. said, “We must do a better job of serving our heroes and their families who have sacrificed so much for their country, and launching Veterans Forward will help provide the support they deserve. Fedcap history is deeply rooted in serving service members, veterans and their families given we were founded by WWI veterans. This is another example of our commitment to improving the economic well-being of the people of Maine.”

Fedcap Inc. worked with the former Veterans Count Maine chapter, led by its Treasurer Dennis Brown, to create Veterans Forward. Brown said, “Fedcap welcomed us with open arms. Fedcap was quick to recognize this important need and immediately began putting the pieces together. We thank Fedcap for their dedication to our service members, veterans, and their families.”

To help kickstart the Veterans Forward program, the United States Department of Labor awarded Veterans Forward $500,000 for a Homeless Veterans Reintegration Program (HVRP) to help homeless veterans and those at risk of homelessness gain stability, get training and pursue high earning careers in Maine’s leading industries.

For more information about, or to support Fedcap Maine’s Veterans Forward program visit https://fedcapmaine.org/veteransforward/.

ABOUT FEDCAP IN MAINE
When it comes to helping Mainers, Fedcap knows how to roll up their sleeves and get the job done. Known widely for their program Families Forward and their excellence in employment services, Fedcap is expanding on what they do best to meet an ever-growing need—to serve Maine’s veterans. For over six years, Fedcap Inc. has provided services in Maine for low-income families, including veterans, through their Families Forward program. Since implementing Families Forward in 2016 they have served over 20,000 Mainers. Families Forward has assisted Mainers to secure 12,000 jobs, adding hundreds of millions to the Maine economy. Families Forward has placed more than 5,000 participants into educational activities including certification and college degree programs. Families Forward is the largest and most successful workforce development program in Maine. With sixteen offices in Maine from Sanford to Fort Kent, it has well-established community connections and the resources to provide quality care to our veterans.

CONTACT
Michael Bernier, AVP Communications/Operations, Fedcap Inc. – Serving Maine
220 Maine Mall Rd, South Portland ME
Mobile: (207) 295-5521 | Office: (207) 835-8318
mbernier@fedcap.org

Recent Posts

Posted on

Fedcap Inc. Awarded $4 Million by the U.S. Department of Labor to Provide Pre-Release Job Training and Wrapround Services to Incarcerated People Prior to Release

Fedcap Inc. Awarded $4 Million by the U.S. Department of Labor to Provide Pre-Release Job Training and Wrapround Services to Incarcerated People Prior to Release

July 26, 2022

(New York, NY) Fedcap Inc. was awarded a $4MM Pathway Home program grant from the U.S. Department of Labor to provide training and employment services to adults reentering the workforce following incarceration in a local jail or state correctional facility. Fedcap Inc. will provide training and employment services to incarcerated people in New York City who are scheduled for release within 20 to 270 days from the time they enroll in the project. Learn more about the Pathway Home program and Fedcap Inc on the Fedcap Inc website.


Posted on

Building an Enterprise Culture Ready to Leverage Active Intelligence

Building an Enterprise Culture Ready to Leverage Active Intelligence

July 25, 2022

Over the last several blogs I have focused on the concept of Active Intelligence—described by CIO.com as a “frictionless state of continuous intelligence where technology and processes trigger immediate actions from real-time, analytics-ready data.”

If your organization, like many, has been reliant on dashboards and backward looking data, it may be challenging to shift the culture to one that relies on real-time, actionable data to make decisions. It is the organization’s responsibility to empower users with actionable insights they can use to drive decision making, automate efficiently, and collaborate effectively through knowledge sharing.

IDC’s Future of Intelligence suggests that for an organization to be effective and to take advantage of active intelligence it must build a culture that ensures the following:

  • Synthesis of information and delivery of insights at scale.
  • Capacity and commitment to learn.
  • They know how to set goals and measure success toward meeting goals.
Synthesis of Information and Delivery of Insights at Scale

Organizations with high enterprise intelligence have invested in the ability to synthesize data from numerous sources, draw insights from that data, and make the insights available to decisionmakers at all levels across the organization. This requires that all data is input into a central system and outputs are organized/studied/dissected to provide maximum intelligence about the market trends. The problem is that organizations often operate in silos and lack visibility and interest in sharing data and performance outcomes from units across the agency.

Data must be accessible across every program unit and to staff at every level to advance the performance of the entire enterprise.

Capacity and Commitment to Learn

Another important characteristic of an organization effectively leveraging active intelligence is their commitment to continuous learning and their willingness to apply data-driven knowledge to their operations—changing course as required. This means that all agency leaders are advancing the message that we are never done learning, we are never done improving, we are never settling on status quo.

Even those programs that have implemented evidence-based practices are seeking to improve performance and outcomes. This approach will often bump up against a culture of “doing things the way we have always done them…because it works.” And when it does, leaders must actively stress the idea that organizations that refuse to change and evolve are left behind and in time become irrelevant.

They Know How to Set Goals and Measure Success Toward Meeting Goals

Organizations that excel in leveraging active intelligence are not satisfied with merely meeting contractual obligations—they are driven to exceed expectations and they set goals accordingly. IDC’s August 2021 Future of Intelligence Survey (n = 1,170) found that only 18.4% of organizations are extremely good at setting goals and targets and only 15.1% are extremely good at measuring results and comparing those results against the goals set. If the culture of goal-setting and measuring performance against those goals has not permeated the organization, if it is not a central theme of staff meetings at all levels of the agency, if people are not held accountable for meeting goals, then access to real time data has no actual meaning.

It is only when staff are driven to set bold goals and feel a healthy pressure in their day-to-day work culture to achieve those goals, that having immediate access to outcome-oriented metrics has value.

Construyendo una Cultura Empresarial lista para Hacer Uso de una Inteligencia Activa

July 25, 2022

En los últimos “blogs” me he centrado en el concepto de Inteligencia Activa, descrito por “CIO.com” como un “estado sin fricciones de inteligencia continua donde la tecnología y los procesos desencadenan acciones inmediatas a partir de datos en tiempo real y listos para el análisis”.

Si tu organización, como muchas, ha dependido de tablero de instrumentos y datos retrospectivos, puede ser un desafío cambiar la cultura a una que se base en datos procesables en tiempo real para tomar decisiones. Es responsabilidad de la organización capacitar a los usuarios con información procesable que puedan usar para impulsar la toma de decisiones, automatizar de manera eficiente y colaborar de manera efectiva a través del intercambio de conocimientos.

El Futuro de la Inteligencia de “IDC”, sugiere que para que una organización sea efectiva y aproveche la inteligencia activa debe construir una cultura que garantice lo siguiente:

  • Síntesis de información y liberación de conocimientos a escala.
  • Capacidad y compromiso para aprender.
  • Saber cómo establecer metas y medir el éxito hacia el cumplimiento de ellas.
Síntesis de información y liberación de conocimientos a escala

Las organizaciones con alta inteligencia empresarial han invertido en la capacidad de sintetizar datos de numerosas fuentes, extraer información de esos datos y hacer que los conocimientos estén disponibles para los responsables de la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Esto requiere que todos los datos se ingresen en un sistema central y los egresos se organicen, estudien, y diseccionen para proporcionar la máxima inteligencia empresarial sobre las tendencias del mercado. El problema es que las organizaciones a menudo operan de forma aislada y carecen de visibilidad e interés en compartir datos y resultados de rendimiento de las unidades de toda la agencia.

Los datos deben ser accesibles tanto para todas las unidades del programa, así como para el personal en todos los niveles para mejorar el rendimiento de toda la empresa.

Capacidad y compromiso para aprender

Otra característica importante de una organización que aprovecha eficazmente la inteligencia activa, es su compromiso con el aprendizaje continuo y su voluntad de aplicar el conocimiento basado en datos a sus operaciones, cambiando de rumbo según sea necesario. Esto significa que todos los líderes de la agencia están promoviendo el mensaje de que nunca hemos terminado de aprender, nunca hemos terminado de mejorar, nunca nos estamos conformando con el orden establecido.

Incluso aquellos programas que han implementado prácticas basadas en la evidencia buscan mejorar el rendimiento y los resultados. Este enfoque a menudo chocará con una cultura de "hacer las cosas de la manera en que siempre las hemos hecho … porque funciona”. Y cuando se hace, los líderes deben enfatizar activamente la idea de que las organizaciones que se niegan a cambiar y a evolucionar se quedarán atrás y con el tiempo se volverán irrelevantes.

Saber cómo establecer metas y medir el éxito hacia el cumplimiento de ellas

Las organizaciones que sobresalen en el aprovechamiento de la inteligencia activa no están satisfechas con simplemente cumplir con las obligaciones contractuales: se ven impulsadas a superar las expectativas y establecen objetivos en consecuencia. La encuesta de IDC’s August 2021 Future of Intelligence (n = 1,170) encontró que solo el 18.4% de las organizaciones son extremadamente buenas para establecer metas y objetivos y solo el 15.1% son extremadamente buenas para medir los resultados y comparar esos resultados con los objetivos establecidos. Si la cultura de establecer metas y medir el desempeño en relación con tales metas, no ha permeado a la organización, y si no es un tema central en las reuniones del personal en todos los niveles de la agencia, y si las personas no son responsables de cumplir con las metas; entonces el acceso a los datos en tiempo real no tiene un significado real.

Es solo cuando el personal se ve motivado a establecer metas audaces y siente una presión positiva en su cultura de trabajo diaria para lograr esos objetivos, que el tener acceso inmediato a las métricas orientadas a los resultados tiene valor.

Share on

Recent Posts

Facebook-f Linkedin-in Youtube Instagram

© 2025 The Fedcap Group

Privacy Policy