Dr. Rebecca Lee Crumpler: First African American Female Physician

February 21, 2021

Today I want to celebrate another notable first in the history of African American women.

In 1860, out of 54,543 physicians in the United States, only 300 were women and none were African American. Which is what makes Dr. Rebecca Lee Crumpler’s accomplishments stand out.

Born Rebecca Davis in Delaware on February 8, 1831, she grew up in Pennsylvania, where her aunt provided care for the ill, exposing her to a life of caring for others and igniting a passion for medicine.

By 1852 she had moved to Charlestown, Massachusetts, where she worked as a nurse for the next eight years (because the first formal school for nursing only opened in 1873, she was able to perform such work without any formal training). She saw the need for more education and a medical degree. She applied to medical school in 1860 and was accepted into the New England Female Medical College. When she completed her medical doctorate in 1864—she was the first African American woman in the United States to do so and the only African American woman to graduate from the New England Female Medical College, which merged with Boston University School of Medicine in 1873.

Dr. Crumpler practiced in Boston for a short while before moving to Richmond, Virginia, after the Civil War ended in 1865. Richmond, she felt, would be “a proper field for real missionary work, and one that would present ample opportunities to become acquainted with the diseases of women and children.”

In her Book of Medical Discourses, published in 1883, she gives a brief summary of her career path: “During my stay in Virginia, I was enabled . . . to have access each day to a very large number of the indigent, and others of different classes, in a population of over 30,000 colored.” She joined other Black physicians caring for freed slaves who would otherwise have had no access to medical care, working with the Freedmen’s Bureau, and missionary and community groups, even though Black physicians experienced intense racism working in the postwar South.

While Dr. Crumpler experienced racism, sexism, and constant questioning of her intellectual prowess, she was committed to providing care to large Black communities who had little access to medical care.

The legacy of Dr. Crumpler’s passion is documented in “A Book of Medical Discourses in Two Parts,” published in 1883 by Cashman, Keating, and Co., of Boston. Dr. Crumpler’s writings are the first textbook authored by a Black academic. Rebecca Davis Lee Crumpler died—as a glass-ceiling shattering pioneer—on March 9, 1895, in Hyde Park.

Dr. Rebecca Lee Crumpler paved the way for other Black women who wanted to enter the medical field—as a physician. Sadly, nearly 130 years after her death, women represent 35 percent of all doctors, but Black women still only represent 2 percent.

21 de febrero de 2022

Dra. Rebecca Lee Crumpler: La Primera Doctora Afroamericana

Hoy quiero celebrar otra principal destacada en la historia de las mujeres afroamericanas.

En 1860, de los 54,543 Doctores en los Estados Unidos, solo 300 eran mujeres y ninguno era afroamericano. Lo cual hace que los logros de la Dra. Rebecca Lee Crumpler se destaquen.

Nacida como Rebecca Davis en Delaware el 8 de febrero de 1831, creció en Pensilvania, donde su tía brindó atención a los enfermos; exponiéndola a una vida de cuidado de los demás y despertándole una pasión por la medicina. En 1852 se mudó a Charlestown, Massachusetts, donde trabajó como enfermera durante los siguientes ocho años (debido a que la primera escuela formal de enfermería solo se abriría en 1873, pudo realizar dicho trabajo sin ninguna capacitación formal). Ella se dio cuenta de la necesidad de más educación y de un título de Doctora. Se registró en la escuela de medicina en 1860 y fue aceptada en el New England Female Medical College. Cuando completó su doctorado de medicina en 1864, fue la primera mujer Afroamericana en los Estados Unidos en hacerlo y la única mujer afroamericana en graduarse del New England Female Medical College, y el que después formó parte de la Boston University School of Medicine en 1873.

La Dra. Crumpler ejerció en Boston por un corto tiempo antes de mudarse a Richmond, Virginia; después de que la Guerra Civil terminara en 1865. Richmond, pensó ella, sería “un campo apropiado para la verdadera obra misionera, y uno que presentaría amplias oportunidades para familiarizarse con las enfermedades de las mujeres y los niños”.

En su Book of Medical Discourses, publicado en 1883, da un breve resumen de su trayectoria profesional: “Durante mi estadía en Virginia, se me permitió…tener acceso cada día a un gran número de pobres, y a otros de diferentes clases sociales, en una población de más de 30.000 personas de color”. “Se unió a otros médicos de Color que cuidaban a esclavos liberados los que de otra manera no habrían tenido acceso a la atención médica; trabajando con la Freedmen’s Bureau, y con grupos misioneros y comunitarios, a pesar de que los médicos de Color experimentaron un intenso racismo trabajando en la posguerra del Sur.

Mientras que la Dra. Crumpler experimentó racismo, sexismo y constantes cuestionamientos de su destreza intelectual, estaba comprometida a brindar atención a las grandes comunidades de Color que tenían poco acceso a la atención médica.

El legado de la pasión de la Dra. Crumpler está documentado en “A Book of Medical Discourses in Two Parts”, publicado en 1883 por Cashman, Keating, and Co., de Boston. Los escritos de la Dra. Crumpler son parte del primer libro de texto escrito por una académica de color. Rebecca Davis Lee Crumpler murió, como pionera en romper el molde vigente, el 9 de marzo de 1895 en Hyde Park.

Rebecca Lee Crumpler sentó las bases para otras mujeres de color que querían ingresar en el campo de la medicina, como Doctoras. Lamentablemente, casi 130 años después de su muerte, las mujeres representan el 35 por ciento de todos los doctores, pero las mujeres de color todavía representan solo el 2 por ciento.

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February 14, 2022February 16, 2022

Mary Jane Patterson: First Black Woman to Obtain a Bachelor’s Degree

Mary Jane Patterson was a woman with a strong, forceful personality, and showed tremendous power for good in establishing high intellectual standards in the public schools.” - Mary Church Terrell

February 14, 2022

I want to continue my tribute to Black women who made a difference by honoring Mary Jane Patterson. Because I believe that education is a pathway to economic well-being, I am especially moved by her contributions and how she paved the way for women of color to expand their educational dreams.

In 1862, a young woman stood at a podium at Oberlin College and gave a graduation address. This was remarkable —not only because she was a woman, but because she was the first Black woman known to have earned a bachelor’s degree.

Mary Jane Patterson was a young African American woman from North Carolina, born into slavery in 1840. When she was a young girl, Ms. Patterson and her family moved to Oberlin, Ohio—it’s unclear if her father, a master mason, escaped slavery or was freed by his master. At the time, Oberlin was a haven for African-Americans. Home to a large Black population, it was known as an abolitionist town and one that regularly protected fugitive slaves. Oberlin College had admitted African-American students since 1835.

In the mid 1850s, when Mary Jane Patterson was around 17 years of age, she started her collegiate education at Oberlin College. Black students had graduated from the school, but without a four-year collegiate bachelor’s degree. Ms.Patterson changed that. And, although Oberlin offered a two-year course for women, she insisted on taking the “gentleman’s course” of study. She went on to graduate in 1862, as the first woman of color to graduate from a four-year bachelor’s program.

Upon receiving her degree she went to Philadelphia where she taught in the “Institute for Colored Youths” for seven years. In 1869 she went to Washington to teach and in 1871 became the first Black principal of the newly-established Preparatory High School for Negroes. She became the school’s first African-American principal. During her administration, the school grew from less than 50 to 172 students, the name “Preparatory High School” was dropped, high school commencements were initiated, and a teacher-training department was added to the school.

Ms. Patterson’s commitment to thoroughness helped her establish the school’s strong intellectual standards. Mary Jane Patterson died at her Washington, D. C. home, September 24, 1894, at the age of 54. Although she is a not well-known figure, Mary Jane Patterson was a pioneer in Black education and paved the way for other Black female educators.

Mary Jane Patterson era una mujer con una personalidad fuerte y contundente, y mostró un tremendo poder para bien en el establecimiento de altos estándares intelectuales en las escuelas públicas". - Mary Church Terrell

14 febrero 2022

Quiero continuar mi tributo a las mujeres de Color que hicieron una diferencia al honrar a Mary Jane Patterson. Debido a que creo que la educación es un camino hacia el bienestar económico, me conmueven especialmente sus contribuciones y cómo sentó las bases para que las mujeres de color expandieran sus sueños educativos.

En 1862, una joven se paró en un estrado en el Oberlin College y dio un discurso de graduación. Esto fue notable, no solo porque era mujer, sino porque fue la primera mujer de Color que se sabe que obtuvo una licenciatura.

Mary Jane Patterson era una joven afroamericana de Carolina del Norte, nacida en la esclavitud en 1840. Cuando era una niña, Patterson y su familia se mudaron a Oberlin, Ohio; no está claro si su padre, un maestro albañil, escapó de la esclavitud o fue liberado por su amo. En ese momento, Oberlin era un refugio para los afroamericanos. Hogar de una gran población de Color, era conocida como una ciudad abolicionista y una que protegía regularmente a los esclavos fugitivos. Oberlin College había admitido estudiantes afroamericanos desde 1835.

En medio de la Década de 1850, cuando Mary Jane Patterson tenía alrededor de 17 años, comenzó su educación universitaria en Oberlin College. Los estudiantes afroamericanos se habían graduado de la escuela, pero sin una licenciatura universitaria de cuatro años. La Srita. Patterson cambió eso. Y aunque Oberlin ofrecía un curso de dos años para mujeres, ella insistió en tomar el “curso de caballeros” de estudios. Se graduó en 1862, como la primera mujer de color de graduarse de un período de cuatro años en un programa de licenciaturas.

Al recibir su título, se fue a Filadelfia, donde enseñó en el “Institute for Colored Youths” durante siete años. En 1869 fue a Washington a enseñar y en 1871 se convirtió en la primera directora de color de la recién establecida Preparatory High School for Negroes. Se convirtió en la primera directora afroamericana de la escuela. Durante su administración, la escuela creció de menos de 50 a 172 estudiantes, se eliminó el nombre de “Preparatory High School”, se iniciaron las ceremonias de graduación de la escuela secundaria y se agregó un departamento de capacitación para maestros de escuela.

El compromiso de la Srita. Patterson con el esmero le ayudó a establecer los altos estándares intelectuales de la escuela. Mary Jane Patterson murió en su casa de Washington, D.C., el 24 de septiembre de 1894, a la edad de 54 años. Aunque es una figura no muy conocida, Mary Jane Patterson fue pionera en la educación de los afroamericanos y sentó la bases para otras mujeres educadoras de color.

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February 7, 2022February 16, 2022

Honoring Black Women Who Made a Difference: Fannie Barrier Williams

…social evils are dangerously contagious. The fixed policy of persecution and injustice against a class of women who are weak and defenseless will be necessarily hurtful to the cause of all women. —Fannie Barrier Williams

February 7, 2022

During Black History Month I thought it important to spend time in my blog honoring African American women who made a difference—but whose names don’t come to mind when reflecting on the history of our country. What is striking in nearly every profile I researched, is the Black woman’s ability to build their own communities within larger environments of oppression, mistreatment and racism.

The first woman I would like to highlight is Fannie Barrier Williams. Ms. Barrier Williams was born in 1855 in Brockport, New York. This was shortly after the Dred Scott decision, four years before the last slave ship arrived in the US, and ten years before the Emancipation Proclamation. The national debate over slavery was at a heightened state. Yet in Fannie’s world, she felt safe, secure and she is quoted as saying “my childhood experiences of ‘social equality’ ill-prepared me for the racism I faced later in life. My growing awareness of the unfair treatment African American women received was the catalyst behind my lifetime of activism.”

In 1870, Ms. Barrier Williams was the first African American to graduate from Brockport State Normal School Williams (now SUNY Brockport). After graduation, she moved to Washington, D.C. to teach recently freed Blacks who were migrating to the nation’s capital in the 1870s. During this time she enrolled in the School of Fine Arts in Washington to study portrait painting, and found herself surrounded by screens that separated her from the other students. In response to her complaints, she was informed that that was the only way she could remain in the class. She had a similar experience at the New England Conservatory of Music in Boston where she wanted to further her piano studies, but was asked to leave after all the students from the southern states threatened to quit if she stayed. These experiences awakened her spirit—and her fight.

Ms. Barrier Williams helped found the National League of Colored Women in 1893 and its successor, the National Association of Colored Women (NACW) in 1896. These organizations provided kindergartens, mothers’ groups, sewing classes, childcare centers, employment bureaus, and savings banks for women who would not have had access to them elsewhere. Similarly, when she became aware of the lack of African-American physicians and nurses in the hospitals, she helped to create Provident Hospital in 1891, an inter-racial medical facility that included a training school for nurses that admitted African-American women. She was also instrumental in the creation of the Frederick Douglass Center in 1905, a settlement house, and the Phillis Wheatley Home for Girls. The latter became part of a national movement, and the hospital and settlement house still serve the Chicago community today. She was also the first African-American and the first woman on the Chicago Library Board.

In one of her major speeches, The Intellectual Progress of the Colored Women of the United States Since the Emancipation Proclamation, Ms. Barrier Williams disputed the notion that slavery had rendered African-American women incapable of the same moral and intellectual levels as other women and called on all women to unite to claim their inalienable rights.

Ms. Barrier Williams’ contribution to the cause of women’s suffrage was recognized when, in 1907, she was the only African American selected to eulogize Susan B. Anthony at the National American Women Suffrage Association convention. In 1909 she assisted W.E.B. DuBois in helping to found the National Association for the Advancement of Colored People (NAACP) in 1909.she continued to support women’s rights until her death on March 4, 1944, in her hometown of Brockport, NY.

"... los males sociales son peligrosamente contagiosos. La política inalterable de persecución e injusticia contra una clase de mujeres que son débiles e indefensas será necesariamente dañina para la causa de todas las mujeres". —Fannie Barrier Williams

Durante Black History Month, pensé que era importante emplear tiempo en mi blog honrando a las mujeres afroamericanas que hicieron la diferencia, pero cuyos nombres no vienen a la mente cuando se reflexiona sobre la historia de nuestro país. Lo que me llama la atención en casi todos los perfiles que investigué; es la capacidad de la mujer afroamericana para construir sus propias comunidades en entornos de opresión, maltrato y racismo de gran envergadura.

La primera mujer que me gustaría destacar es Fannie Barrier Williams. Barrier Williams nació en 1855 en Brockport, Nueva York. Esto fue poco después de la decisión de Dred Scott, cuatro años antes de que llegara el último barco de esclavos a los Estados Unidos, y diez años antes de la Proclamación de Emancipación. El debate nacional sobre la esclavitud estaba en su punto más alto. Sin embargo, en el mundo de Fannie, ella se sentía segura, confiada y se la cita diciendo que “mis experiencias infantiles de ‘igualdad social’ me prepararon mal para el racismo que enfrentaría en la vida. Mi creciente conciencia del trato injusto que recibieron las mujeres afroamericanas fue el catalizador detrás de mi vida de activismo”.

En 1870, Barrier Williams fue la primera afroamericana en graduarse de Brockport State Normal School Williams (ahora SUNY Brockport). Después de graduarse, se mudó a Washington, D.C. para enseñar a los recién liberados esclavos negros que estaban migrando a la capital de la nación en la década de 1870. Durante este tiempo se matriculó en la Escuela de Bellas Artes de Washington para estudiar pintura de retratos, y se encontró rodeada de biombos que la separaban de los otros estudiantes. En respuesta a sus quejas, se le informó que esa era la única forma en que podía permanecer en clase. Tuvo una experiencia similar en el Conservatorio de Música de Nueva Inglaterra en Boston, donde quería continuar sus estudios de piano, pero se le pidió que se fuera después de que todos los estudiantes de los estados del sur amenazaron con dejar la escuela si se quedaba. Estas experiencias despertaron su espíritu y su lucha.

Barrier Williams fundó The National League of Colored Women en 1893 y su afiliada The National Association of Colored Women , (NACW) en 1896. Estas organizaciones proporcionaron jardín de niños, reuniones de madres, clases de costura, guarderías, oficinas de empleo y cajas de ahorros; para mujeres que no hubiesen tenido acceso a ellos en otros lugares. Del mismo modo, cuando se dio cuenta de la falta de médicos y enfermeras afroamericanas en los hospitales, ayudó a crear el Provident Hospital en 1891, un centro médico interracial que incluía una escuela de capacitación para enfermeras que admitían mujeres afroamericanas. También jugó un papel decisivo en la creación del Frederick Douglass Center en 1905, una casa de asentamiento y el Phillis Wheatley Home for Girls. Este último se convirtió en parte de un movimiento nacional, y el hospital y la casa de asentamiento todavía sirven a la comunidad de Chicago hoy en día. También fue la primera afroamericana y la primera mujer en The Chicago Library Board.

En uno de sus mejores discursos, The Intellectual Progress of the Colored Women of the United States Since the Emancipation Proclamation, Barrier Williams cuestionó la noción de que la esclavitud había hecho que las mujeres afroamericanas fueran incapaces de los mismos niveles morales e intelectuales que otras mujeres y pidió a todas las mujeres que se unieran para reclamar sus derechos inalienables.

La contribución de Barrier Williams a la causa del sufragio femenino fue reconocida cuando, en 1907, fue la única afroamericana seleccionada para ensalzar a Susan B. Anthony en la National American Women Suffrage Association Convention. En 1909 ayudó a W.E.B. DuBois a fundar la National Association for the Advancement of Colored People (NAACP) en 1909, continuó apoyando los derechos de las mujeres, hasta su muerte el 4 de marzo de 1944, en su ciudad natal de Brockport, Nueva York.

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January 31, 2022February 18, 2022

Employee Engagement—Mission Critical in 2022

January 31, 2022

In studying market trends for 2022 it is clear that re-energizing employees is mission critical.
The most successful organizations will find ways to reconnect and retain employees in a tight labor market. According to Matt Silver, Senior Partner Integrated Communications at ICF, “Distanced physically and emotionally, employees are craving belonging—to colleagues, the company, and a unified purpose. Organizations have the opportunity to create more meaningful and personalized experiences for their people and to invest in skill development and career growth. Now is also the time to enable workers to live your company purpose, not just talk about it.”

Critical to success in this effort is ensuring that all company leaders are trained so that the philosophy of well-being comes to life in new ways of working. One of the most common mistakes that leaders make is to approach engagement as a sporadic exercise in making their employees feel happy. Employees need ongoing purpose and development to achieve more optimal productivity.

IT’S YOUR EMPLOYEES WHO CREATE ALL THE ECONOMIC VALUE FOR YOUR ENTERPRISE. YOU NEED, THEREFORE, TO STAGE A REMARKABLE EMPLOYEE EXPERIENCE.

—B. JOSEPH PINE II, INTERNATIONALLY ACCLAIMED CO-AUTHOR OF "THE EXPERIENCE ECONOMY: COMPETING FOR CUSTOMER TIME, ATTENTION, AND MONEY."

Employees need to feel they are continuously developing in their work and overall lives. As work and life are now more blended than ever, it is critical that organizations address and manage employee engagement along with the five elements of well-being—career, social, financial, physical and community—to reduce the odds of burnout, stress, worry, anxiety and depression. Even engaged employees who are not thriving in these five elements have a higher risk of burnout.

Organizations can improve the overall lives of their managers and employees with the right conversations and taking the right steps which include:

Focus groups between staff and executives—even if via Zoom—are important efforts that let your staff know they matter. During these focus group sessions, it is important to let staff know that they are doing a great job, that the future of the company looks bright and that it is their efforts that are driving that bright future. Ensure that staff have time to ask questions—to better understand the direction and purpose of the organization.

Staff surveys are also an important vehicle for letting staff know that what they have to say matters. Ensure that the questions are structured in such that the answers can be transferred into action, e.g. name three things that the company can do to enhance your engagement with our mission. I would also ask the converse: What are three things you are doing to stay actively engaged in our mission? This way the responsibility for engagement is communicated as a two-way street. Further, act on survey results. Research tells us that when organizations act on survey results, employees are 1.9 times more likely to be engaged. If you’re not using a survey that provides a framework for taking action, now is the time to switch.

Ensure that your professional development opportunities include components around work-life balance, managing the ongoing expectation of working from home, staying connected from a distance and more. People working from home are looking for ways to stay close to their team, and they need opportunities to generate ideas and work intentionally toward this common goal.

Make it a regular point to ask leaders what they are doing to keep their team engaged. Company leaders need to be a driver of employee engagement. It is essential that managers effectively interact with and develop each team member over time.

As always, I welcome your thoughts.

31 de enero de 2022
Employee Engagement: Misión Crítica en 2022

Al estudiar las tendencias del mercado para 2022, está claro que revitalizar a los empleados es una misión crítica.

Las organizaciones más exitosas encontrarán formas de reconectarse y retener a los empleados en un mercado laboral ceñido. De acuerdo con Matt Silver, Senior Partner Integrated Communications de ICF, “Distanciados física y emocionalmente, los empleados anhelan ser una parte de los colegas, de la empresa y de un propósito unificado. Las organizaciones tienen la oportunidad de crear experiencias más profundas y personalizadas para su personal e invertir en el desarrollo de capacidades y de crecimiento profesional. Ahora también es el momento de permitir que los trabajadores vivan el propósito de su empresa y no solo hablen de ella”.

Fundamental para el éxito en este esfuerzo es garantizar que todos los líderes de la empresa estén capacitados para que la filosofía del bienestar común cobre vida en nuevas formas de trabajar. Uno de los errores más comunes que cometen los líderes, es abordar el deber como un ejercicio esporádico para hacer que sus empleados se sientan felices. Los empleados necesitan un propósito y una capacitación continua para lograr una productividad más óptima.

"SON TUS EMPLEADOS LOS QUE CREAN TODO EL VALOR ECONÓMICO PARA TU EMPRESA. POR LO TANTO, ES NECESARIO ORGANIZAR UNA EXPERIENCIA EXTRAORDINARIA PARA LOS EMPLEADOS".

—B. JOSEPH PINE II, COAUTOR INTERNACIONALMENTE ACLAMADO POR; LA ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA: COMPETIR POR EL TIEMPO, LA ATENCIÓN Y EL DINERO DEL CLIENTE. "

Los empleados necesitan sentir que están en continuo desarrollo tanto en en su trabajo como en su vida en general. A medida que el trabajo y la vida están ahora combinándose más que nunca, es fundamental que las organizaciones aborden y gestionen el compromiso de los empleados junto con los cinco elementos del bienestar común como: profesional, social, financiero, físico y comunitario; para reducir las probabilidades de agotamiento, estrés, preocupación, ansiedad y depresión. Aún los empleados comprometidos que no están prosperando en estos cinco elementos, tienen un mayor riesgo de agotamiento.

Las organizaciones pueden mejorar completamente tanto la vida de sus gerentes como la de sus empleados, con las conversaciones adecuadas y tomando las medidas correctas que incluyan:

Grupos de Sondeo entre el personal y los ejecutivos; incluso si es a través de Zoom, son esfuerzos importantes que le permiten a tu personal saber que valen la penan. Durante estas sesiones de grupos de sondeo, es importante que el personal sepa que están haciendo un gran trabajo, que el futuro de la empresa se ve brillante y que son sus esfuerzos los que están impulsando ese futuro brillante. Asegúrate de que el personal tenga tiempo para hacer preguntas, para comprender mejor la dirección y el propósito de la organización.

Encuestas del Personal también son un vehículo importante para que el personal sepa que lo que tienen que decir importa. Asegúrate de que las preguntas estén estructuradas de tal manera que las respuestas puedan transferirse a la acción, por ejemplo, menciona: tres cosas que la empresa puede hacer para mejorar su compromiso con nuestra misión. También preguntaría lo contrario: ¿Cuáles son las tres cosas que estás haciendo para mantenerte activamente involucrado/a en nuestra misión? De esta manera, la responsabilidad del compromiso se comunica como una calle dedoble sentido. Además, Comprométete con los resultados de la encuesta. La investigación nos dice que cuando las organizaciones actúan sobre los resultados de la encuesta; los empleados tienen 1.9 veces más probabilidades de estar comprometidos. Si no estás utilizando una encuesta que proporcione un marco para tomar medidas, ahora es el momento de cambiarla.

Asegúrate de que tus oportunidades de desarrollo profesional incluyan componentes relacionados con el equilibrio entre el trabajo y la vida, la gestión de la expectación continua de trabajar desde casa, mantenerse conectado desde lejos y más. Las personas que trabajan desde casa están buscando formas de mantenerse cerca de su equipo, y necesitan oportunidades para generar ideas y trabajar deliberadamente hacia este objetivo común.

Haz que sea un objetivo regular preguntar a los líderes qué están haciendo para mantener a su equipo comprometido. Los líderes de la empresa deben ser un impulsor del compromiso de los empleados. Es esencial que los gerentes interactúen y capaciten de manera efectiva a cada miembro del equipo a lo largo del tiempo.

Como siempre, espero tus comentarios.

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Posted on January 19, 2022February 18, 2022

Amplification: Increasing the Strength or Amount of Impact

January 20, 2022

Over the past several years The Fedcap Group has been focused on the concept of amplification. Our collective staff and Board are united by a belief that we can fundamentally improve long-term economic well-being, not merely ensuring people survive but thrive. We are committed to building not just a safety net to catch people who might fall through the cracks, but a trampoline to help people soar, ensuring that people can reach for the greatness that exists within them.

This takes more than setting minimal expectations for those that walk through our doors—it requires we take risks, pushing well beyond what is “required,” amplifying our services so that the impact ripples to the next generation, and the next.

For our communities, amplification means that we work with our partners to improve access to those resources that matter most, working to build communities that are structured fairly, where opportunities for quality education and financial stability can be achieved regardless the zip code in which you grew up.

In practical terms it means that we achieve outcomes beyond what is contractually required. At any given point in time, we have 300+ contracts to provide an array of services across our footprint. Our goal is to amplify our impact through a variety of actions.

If, for example, the contract requires that we place a certain number of people in jobs—we seek to amplify our impact by placing more people than is required. We might conduct more aggressive outreach, striving to engage what some people call the “hard to engage”. Or if the contract requires a certain percentage of individuals achieve 90-day job retention, we might provide additional on the job supports to ensure that the retention rate is higher than contractually required. We look for these opportunities to amplify impact in every contract—going over and above that which is required of us.

It also means that we provide services that are not required, but evidence tells us really matter.

For example, because we are committed to the economic well-being of every person we serve, we have begun to stress financial literacy in every one of our programs—as demonstrated by having a savings account. Research is clear that individuals with savings accounts do better in every well-being measure including overall health, food security, housing stability, and college entrance and graduation. Our goal is that every person served by The Fedcap Group leaves us with a savings account to which they are regularly contributing.

Additionally, we have initiated a focus on improving the lives of children ages 0-8 in all of our programs, not just our child-serving services. We serve thousands of individuals in our workforce development programs—and nearly all of these individuals have children.

We are building the capacity to provide evidence-based parenting classes to assist these parents (many of them young parents) in developing their skills—something that almost all of us need in the early days of parenting. Our goal is that people with children in any of our programs gain the tools and resources they need to meet their children’s needs.

Further, we are expanding our vision of higher levels of education and training as a strategy to improve economic outcomes. Through our combinations with Apex Technical School and Civic Hall, we will be providing education and training in the fields of clean energy and technology and building a learning and collaboration platform to advance technology and problem-solving for the public good—while helping those in under-represented and under-served communities obtain high quality training and find well-paying technology jobs.

Amplificación: Aumentando la Fuerza o la Cantidad de Impacto

19 enero 2021

En los últimos años, The Fedcap Group se ha centrado en el concepto de amplificación. Tanto nuestro personal como la Junta colectivamente están unidos por la creencia de que podemos mejorar fundamentalmente el bienestar económico a largo plazo, no simplemente asegurando que las personas sobrevivan, sino que prosperen. Estamos comprometidos a construir no solo una red de seguridad para captar a las personas que podrían pasar desapercibidas, sino un trampolín para ayudar a las personas a subir muy alto, asegurándonos que las personas puedan alcanzar la grandeza que existe dentro de ellos.

Esto nos requiere más que establecer expectativas mínimas para aquellos que entran por nuestras puertas: nos requiere que tomemos riesgos, haciendo mucho más allá de lo que se “requiere”, amplificando nuestros servicios para que el impacto se extienda tanto a la próxima generación como a la siguiente.

Para nuestras comunidades, la amplificación significa que trabajemos con nuestros socios para mejorar el acceso a los recursos que más importan, así como trabajando para construir comunidades que estén estructuradas de manera justa, donde se puedan lograr oportunidades de educación de calidad y estabilidad financiera, independientemente del código postal en el que crecieron.

En términos prácticos, significa que logremos resultados más allá de lo que se requiere mediante contrato.

En todo momento, tenemos más de 300 contratos para proporcionar una variedad de servicios en toda nuestra presencia. Nuestro objetivo es amplificar nuestro impacto a través de una variedad de medidas.

Si, por ejemplo, el contrato requiriera que colocáramos a un cierto número de personas en puestos de trabajo, buscáramos amplificar nuestro impacto colocando a más personas de las requeridas; podríamos llevar a cabo un alcance más agresivo, esforzándonos por involucrar lo que algunas personas llaman lo “difícil de involucrar”. O si el contrato requiriera que un cierto porcentaje de personas lograran una retención de trabajo de 90 días, podríamos proporcionar apoyos adicionales en el trabajo para garantizar que la tasa de retención sea más alta de lo requerido mediante contrato. Buscamos estas oportunidades para amplificar el impacto en cada contrato, yendo más allá de lo que se requiere de nosotros.

También significa que brindemos serviciosque no son requeridos, pero la evidencia nos dice que realmente importan.

Por ejemplo, debido a que estamos comprometidos con el bienestar económico de cada persona a la que servimos, hemos comenzado a enfatizar la educación financiera en cada uno de nuestros programas; como lo es demostrado, teniendo una cuenta de ahorros. La investigación es clara en cuanto a que las personas con cuentas de ahorros les va mejor en todos los sentidos; incluida la salud general, la seguridad alimentaria, la estabilidad de la vivienda así como el ingreso y la graduación de la universidad. Nuestro objetivo es que cada persona atendida por The Fedcap Group lodeje, con una cuenta de ahorros a la que contribuyan regularmente.

Además, hemos iniciado un enfoque en mejorar las vidas de los niños de 0 a 8 años en todos nuestros programas, no solo en nuestros servicios de cuidado a los niños. Servimos a miles de personas en nuestros programas de desarrollo de la fuerza laboral, y casi todas estas personas tienen hijos. Estamos desarrollando la capacidad de proporcionar clases de crianza basadas en evidencias para ayudar a estos padres (muchos de ellos padres jóvenes) a desarrollar sus habilidades, algo que casi todos necesitamos en los primeros días de la crianza de los hijos. Nuestro objetivo es que las personas con niños en cualquiera de nuestros programas obtengan las herramientas y los recursos que necesiten para satisfacer las necesidades de sus hijos.

Además, estamos ampliando nuestra visión hacia niveles más altos de educación y capacitación como una estrategia para mejorar los resultados económicos. A través de nuestras combinaciones con Apex Technical School y Civic Hall, proporcionaremos educación y capacitación en los campos de energía limpia y en el de tecnología y construiremos una plataforma de aprendizaje y colaboración para avanzar en la tecnología y la resolución de problemas para el bien público, al tiempo que ayudamos a aquellos en comunidades subrepresentadas y desatendidas a obtener capacitación de alta calidad y encontrar empleos tecnológicos bien remunerados.

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Posted on January 13, 2022February 18, 2022

The Power and Potency of Reflection

January 13, 2022

Each New Year I spend a good amount of time reflecting on the past year and setting goals for the next. This ritual, which has been going on for several decades in my life, has the benefit of keeping one both grounded and ready to fly. It provides an opportunity for honest assessment and sincere optimism.

Having been the President and CEO of The Fedcap Group for 13 years, a good portion of my reflection is on the state of the agency, its accomplishments, its struggles and its future. As any executive knows, overseeing the future of a large, international company, holding in your hands the responsibility for the well-being of thousands of staff, ensuring that services to consumers meet/exceed expectations, and keeping an eye on the emerging market trends to ensure the organization is always a step ahead, is not easy. In the words in the late Colin Powell, “A dream doesn’t become reality through magic; it takes sweat, determination, and hard work.”

Reflection provides a necessary opportunity to better understand how one’s strengths and capacities align with the organizational demands. And as gaps are identified (as they naturally will be—no one is good at everything), reflection provides time to determine the specific kinds of talent, technology and training required to fill gaps and help the organization get to the next level. When fully understood, this knowledge feeds recruitment and hiring decisions, investment in technology, and it drives how we structure the professional development of our leaders. There is an inextricable link between reflection and effective planning.

Reflection also provides the chance to honestly assess how to do a better job. This part of the process requires a tremendous amount of courage and a willingness to grow in your understanding of who you are, your values, your strengths, why you think what you think and do what you do. It can result in alignment with where you are and where you wish to be.

I believe it is imperative that all leaders reserve the space in their lives for reflection.

An article in Forbes entitled How Daily Self-Reflection Practice Improves Leadership Performance by Naz Behesti talks about the concept of radical honesty and the role it plays in building leadership muscles and contributes to a leadership style characterized by continuous learning and growth. This is the foundation of hope—a future that is better than the past.

As always, I welcome your thoughts.

Enero 13, 2022

El poder y la potencia de la reflexión

Cada Nuevo Año paso una buena cantidad de tiempo reflexionando sobre el año que termina y estableciendo metas para el siguiente. Este ritual, que ha estado pasando durante varias décadas en mi vida, tiene el beneficio de mantener a uno conectado a la tierra y listo para volar. Te Proporciona una oportunidad para una evaluación honesta y un optimismo sincero.

Habiendo sido la Presidenta Ejecutiva del The Fedcap Group por 13 años, una buena parte de mi reflexión es sobre el estado de la organización, sus logros, sus luchas y su futuro. Como cualquier ejecutivo sabe, supervisar el futuro de una gran empresa internacional, tener en sus manos la responsabilidad del bienestar de miles de empleados, garantizar que los servicios a los consumidores cumplan o superen las expectativas y vigilar las tendencias de los mercados emergentes para garantizar que la organización esté siempre un paso adelante, no es fácil. En palabras del finado Colin Powell “Un sueño no se hace realidad a través de la magia; requiere sudor, determinación y trabajo duro. “

La reflexión proporciona una oportunidad necesaria para comprender mejor cómo las fortalezas y capacidades de uno se ajustan con las demandas de la organización. Y a medida que se identifican las brechas (como lo harán naturalmente, nadie es bueno en todo), la reflexión proporciona tiempo para determinar los tipos específicos de talento, tecnología y capacitación necesaria para llenar los vacíos y ayudar a la organización a llegar al siguiente nivel. Cuando se comprende completamente este conocimiento alimenta las decisiones de reclutamiento y contratación, la inversión en tecnología e impulsa la forma en que estructuramos el desarrollo profesional de nuestros líderes. Existe un vínculo inextricable entre la reflexión y la planificación eficaz.

La reflexión también brinda la oportunidad de evaluar honestamente cómo hacer un mejor trabajo. Esta parte del proceso requiere una tremenda cantidad de esfuerzo y la voluntad de crecer en tu entendimiento de quién eres, tus valores, tus fortalezas; por qué piensas lo que piensas y haces lo que haces. Esto puede resultar en el posicionamiento de dónde estás y dónde deseas estar.

Creo que es imperativo que todos los líderes reserven el tiempo en sus vidas para la reflexión.

Un artículo en Forbes titulado How Daily Self-Reflection Practice Improve Leadership Performance de Naz Behesti, habla sobre el concepto de honestidad radical y el papel que desempeña en la construcción de fuerza de liderazgo, contribuyendo a un estilo de liderazgo caracterizado por el aprendizaje y el crecimiento continuo. Ésta es la base de la esperanza, un futuro que es mejor que el pasado.

Como siempre, espero tus comentarios.

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Posted on November 8, 2021February 18, 2022

All the Way Home: Reflections for Veterans Day

November 8, 2021

As we spend this week celebrating our veterans—I have asked Retired Army Colonel David Sutherland to serve as a guest blogger today. We are grateful for his service to this country—and his leadership on and off the battlefield.

By Retired Army Colonel David W. Sutherland, Chairman, Dixon Center for Military and Veterans Services – a member organization of The Fedcap Group.

All the Way Home

They are passing from the scene now, hundreds of them, every day.

They are members of “The Greatest Generation”—veterans of World War II who fought at Anzio and Normandy, Midway and Iwo Jima.

Seventy-six years ago, they came back to an America where a whole society helped wage war. They came all the way home, with friends and neighbors who shared similar war experiences.

Today’s veterans may return to a different scene. To a community that may not know them. Very supportive and recognizing their service but may not know who they are – their experiences and challenges.

These brave men and women, members of a lean, small, volunteer military, have few, if any, peers in their hometowns when they come back and throughout their lives.

This may lead to isolation and loneliness. It can be devastating.

And yet they are coming back, some 185,000 every year leave military service. Some fall prey to depression and addiction, underemployment and ultimately, possibly homelessness. Not immediately but perhaps throughout their lives. They don’t come all the way home.

At Dixon Center for Military and Veterans Services, a member of the Fedcap Group, we have a vision to meet the unique needs of all veterans who have served our country—from World War II and Korea, to Vietnam, Iraq and Afghanistan, Combat veterans and non-combat veterans. In enabling them, since 2012, our collaboration and capacity building has impacted nearly 2.1 million individuals and organizations.

We recognize that solutions that work for one generation may not work for the next. But we are intimately attuned to what all need most.

Meanwhile, Dixon Center has reached an inflection point. We now have the flexibility and range, the knowledge, and programs, to create a surge of support just when our veterans need it most.

This is the time, this is the moment, when your involvement can make the greatest difference in realizing our vision. A vision that is based on our three pillars allowing our veterans and their families to Work with Purpose, Heal with Honor, and Live with Hope.

Broadly speaking, we want to move from a model of crisis intervention to one of crisis prevention.

Because it is easier—and far more cost-effective—to stop trouble before it starts.

Dixon Center, with the support of the Fedcap Group, is uniquely positioned to be a proactive player in all this. We are experts in creating a national network with proven results—massing resources to meet critical needs.

By engaging with more communities, leveraging legislation, and helping local organizations build and expand their capacity, we create truly transformative change.

Because at the Center we understand the evolving needs of veterans—locally and nationally.

We’re not the direct service provider that solves the problem. But we reach out to—and assist—those who do.

We don’t ask organizations to create new programs. We invite them to include veterans—and their families—in what they already do. Because America’s veterans deserve America’s very best.

I ask you to consider joining with Dixon Center or a local organization in your community. Support them, encourage them to include veterans and their families, and enable them.

We, and these organizations, are not held back by a lack of passion or purpose. I have faith that with the right resources and your support, the best is yet to come. We can get our veterans all the way home, with friends and neighbors who enable them to succeed, where they live.

Mientras pasamos esta semana celebrando a nuestros veteranos, le he pedido al Coronel Retirado del Ejército David Sutherland que sirva como “blogger” invitado hoy. Estamos agradecidos por su servicio a este país, y su liderazgo dentro y fuera del campo de batalla.

Por el Coronel Retirado del Ejército David W. Sutherland, Presidente del Dixon Center for Military and Veterans Services, una organización miembro del Fedcap Group.

Todo el camino a casa
Ellos están de paso en la escena ahora, cientos de ellos, todos los días.

Son miembros de “La Mejor y Más Grande Generación” son veteranos de la Segunda Guerra Mundial que lucharon en Anzio y Normandía, Midway e Iwo Jima.

Hace setenta y cinco años, regresaron a una América donde toda una sociedad ayudó a librar la guerra. Regresaron, y yéndose todo el camino a casa, con amigos y vecinos que compartieron experiencias de guerra similares.

Los veteranos de hoy pueden regresar a una escena diferente. A una comunidad que pueda no conocerlos. Muy solidarios y reconociéndoles su servicio, pero puede que no sepan quiénes son: sus experiencias y desafíos.

Estos valientes hombres y mujeres, miembros de un ejército de voluntarios; magro y, pequeño tienen pocos, si no es que ningún, compañero en sus ciudades natales cuándo regresan y a lo largo de sus vidas.

Esto puede conducir tanto al aislamiento como a la soledad. Puede ser devastador.

Ysin embargo, están regresando; y de estos unos 185.000 cada año dejan el servicio militar. Algunos caen presa de la depresión y la adicción, el subempleo y, en última instancia, posiblemente la falta de vivienda. No de inmediato, pero tal vez a lo largo de sus vidas. No llegan completamente nunca del todo al camino a casa.

En Dixon Center for Military and Veterans Services, miembro del Fedcap Group, tenemos la visión de satisfacer las necesidades únicas de todos los veteranos que han servido a nuestro país, desde la Segunda Guerra Mundial y Corea, hasta Vietnam, Irak y Afganistán; veteranos tanto de combate como los que no lo son. Al habilitarlos, desde 2012, nuestra colaboración y desarrollo de capacidades ha impactado a casi 2.1 millones de individuos y organizaciones.

Reconocemos que las soluciones que funcionan para una generación pueden no funcionar para la siguiente. Pero estamos íntimamente en sintonía con lo que más necesitamos todos nosotros.

Mientras tanto, el Dixon Center ha alcanzado un punto de ajuste. Ahora tenemos la flexibilidad y el alcance, el conocimiento y los programas, para crear una oleada de apoyo justo cuándo nuestros veteranos más lo necesitan.

Este es el tiempo, este es el momento; cuándo tu participación puede hacer la mayor diferencia en el alcance de nuestra visión. Una visión que se basa en nuestros tres pilares que permiten a nuestros veteranos y sus familias; Trabajar con Propósito, Sanar con Honor y Vivir con Esperanza.

A grandes rasgos, queremos pasar de un modelo de intervención en crisis a uno de prevención de crisis.

Porque es más fácil, y mucho más rentable, detener los problemas antes de que comiencen.

Dixon Center, con el apoyo del Fedcap Group, está en una posición única para ser una proactiva pieza clave en todo esto. Somos expertos en la creación de una red nacional con resultados comprobados; y la concentración de recursos para satisfacer las necesidades críticas.

Al comprometernos con más comunidades, haciendo uso de la legislación y ayudando a las organizaciones locales a desarrollar y expandir su capacidad; creamos un cambio verdaderamente transformador.

Porque en el Dixon Center entendemos las necesidades cambiantes de los veteranos, a nivel local y nacional.

No somos el proveedor de servicios directo que resuelve el problema. Pero les conectamos, y ayudamos a aquellos que los ofrecen.

No pedimos a las organizaciones que creen nuevos programas. Los invitamos a incluir a veteranos, y a sus familias, en lo que ya hacen. Porque los veteranos de América, merecen lo mejor de América.

Te pido que consideres unirte a Dixon Center o a una organización local en tu comunidad. Apóyalos, Anímalos a que incluyan a los veteranos y a sus familias, y a que los capaciten.

Nosotros, y estas organizaciones, no nos vemos frenados por la falta de pasión o propósito. Tengo fe en que con los recursos adecuados y tu apoyo, lo mejor está por venir. Podemos llevar a nuestros veteranos en todo el camino a casa, con amigos y vecinos que les permitan tener éxito, dónde vivan.

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Posted on October 11, 2021January 19, 2022

Retirement, Wealth, and the Role of the Employer

October 11, 2021

Now more than ever, employers are called upon to support the overall wellbeing of their employees. Traditional workplace benefits are increasingly expected to include so much more than health insurance and retirement. There is often an assumption that employers will provide services to address not just physical and behavioral health, but also employees’ childcare, housing, career and education advancement, financial literacy and that these and a host of other lifespan needs will also be part of the benefits package.

Recently, we’ve even seen the expectations for employers emerge in the sphere of public health. The most obvious example is the federal government’s instruction to large employers to mandate COVID vaccinations. At the same time, employers’ authority to undertake these activities—much less their capacity and competence to do so—may be seriously wanting. The obligation for this essential modality of community health was placed on employers with little guidance or support, at times overwhelming the infrastructure and systems of those employers. And all of this occurs within the context of honoring personal and health privacy expectations and requirements, truly an unenviable assignment.

While many of these expectations stretch the resources and test the limits of reasonable expectations, there are areas where employers can and should make a meaningful difference in the fiscal health of employees: paying a fair and living wage and affording an opportunity to build retirement wealth. These important priorities are inextricably linked, of course, and implicate the larger societal crosscurrents of racial and gender equity.

Even though retirement preparation has been considered a proper ingredient of the employer deliverable for over a century, American employees are not very well prepared for retirement, as it turns out. Most of us have probably heard that Americans do not prioritize the goal of retirement saving. And it probably surprises no one that discussion of retirement among 20-somethings is non-existent. But it is concerning that the situation does not seem to get better from there.

In fact, according to a 2019 Northwestern Mutual Planning & Progress Guide an alarming number of people have absolutely nothing put away for their later years. The Northwestern data revealed that 15% of Americans have no retirement savings whatsoever. Younger generations who have had limited time to save are not skewing those numbers. For both Gen X-ers (defined in 2019 as ages 39 to 54) and baby boomers (defined as ages 55 to 73), 14% of survey respondents in each group reported that they have nothing saved for retirement.

A 2020 TD Ameritrade report, where 2,000 US adults ages 40-79 with investable assets were surveyed, found that many, even those approaching retirement age, were not on track with sufficient savings. Nearly two-thirds of 40-somethings have less than $100,000 in retirement savings and a full 28% of those in their sixties have less than $50,000 set aside for retirement. Further, as we might expect the gap in connection with wealth and retirement savings by gender and race is huge. According to the National Institute on Retirement Security, median retirement income for women is $47,244, while for men, it’s $57,144. And according to the Center for Retirement Research at Boston College, while 48% of white Americans are currently unprepared for retirement, that number is 54% and 61% for Blacks and Hispanics, respectively.

At The Fedcap Group, we take savings—and in particular long-term saving—seriously. We work hard to build a culture of saving. Like most large employers, Fedcap offers a match to the dollars that employees set aside for retirement. At the point of hire and once a year during enrollment, employees are provided informational materials about Fedcap’s 403(b) plan, along with in-person meetings to encourage participation. But it’s not enough to conduct outreach at each annual open enrollment and to new hires. Ongoing, regular, affirming communication, along with financial planning services are all critical. It’s important for employers to design culturally sensitive messaging to elevate the value of wealth accumulation to all. Building momentum and awareness for retirement savings through visible reminders can have a positive effect on behavior as employees see themselves as part of the group of investors!

Most employers offer a retirement plan opportunity and the match only after a probationary period. Instead, new hires should be immediately eligible to participate with matched salary deferrals. These payroll deductions lower an employee’s taxable income. Some employees are potentially eligible for the federal saver’s credit, which provides a dollar-for-dollar tax reduction for a portion, up to 50%, of an employee’s retirement plan contributions.

During my conversations with staff over many years, I hear most often that employees are fearful—or lack knowledge and role models—about saving for retirement. That’s why the employer’s role is so critical; we have the opportunity and responsibility to design and offer a solid retirement plan accompanied by an employee engagement strategy that includes the education and training necessary for financial literacy.

Analyzing retirement plan performance is also part of that employer responsibility, of course. Sometimes we reasonably question the value of endless metrics, data analysis for the sake of analysis. We know governments and funders are increasingly demanding KPI reports, some of which do not appear to justify the time and expense of preparing them! However, retirement plans are appropriately subject to comprehensive regulation, including the imposition of fiduciary obligation on the part of the employer. So, data analysis is very much part of the package.

But despite this necessary focus on prudent options, investment quality and ROIs, there is surprisingly little visibility into the overall economic well-being of our employees in the form of retirement plan wealth accumulation. These facts and figures are worth considering. In the past decade, with the benefit of our sustained and concerted effort, the total assets of the Fedcap retirement plan have grown from $8 million to close to $100 million last year. Participation has risen from 125 employees in 2010 to just under 1,000 in 2020. This is significant growth over a relatively short timeframe. Nevertheless, Fedcap employees, like Americans as a whole, need to save more to be fully prepared for their years of retirement.

Currently, few Fedcap employee accounts approach the standard benchmarks for a comfortable retirement, such as 3 times one’s income by age 40, and 8-times income by age 60. And clearly, many eligible employees still do not participate in our retirement plan at all. Focusing on these numbers, however, is the first step. Numbers that measure long term financial status and staff engagement around savings warrant serious review and discussion. Focus groups and roundtable discussions with employees to review these targets as well as the results can help build even greater momentum and commitment to wealth accumulation.

In short, while I am proud of the progress we’ve made in recent years, we are certainly not where we want to be. Not enough employees are taking full advantage a retirement benefit they will need in the future. We have more work to do to encourage more participation and greater contributions. But among all the mounting responsibilities assigned to employers, this is the one that is not only in our lane but can also have the biggest long-term impact on our employees’ economic wellbeing.

Should employers actively encourage and foster a culture of responsible saving for retirement? What do you think? As always, I welcome your thoughts.

El Retiro, La Riqueza y el Papel del Empleador

11 de octubre de 2021

Ahora más que nunca, los empleadores están llamados a respaldar el bienestar general de sus empleados. Se espera cada vez más que los beneficios tradicionales en el lugar de trabajo incluyan mucho más que el seguro de salud y la jubilación. A menudo se da por sentado que los empleadores proporcionarán servicios para abordar no solo la salud física y del comportamiento, sino también el cuidado de los niños, la vivienda, el avance profesional y educativo de los empleados, la educación financiera y que no solo estas, y una serie de otras necesidades de esperanza de vida también formarán parte del paquete de beneficios.

Recientemente, incluso hemos visto surgir las expectativas para los empleadores en la esfera de la salud pública. El ejemplo más obvio es la instrucción del gobierno federal a los grandes empleadores para que exijan vacunas CONTRA el COVID. Al mismo tiempo, la autoridad de los empleadores para llevar a cabo estas actividades, y mucho menos su capacidad y competencia para hacerlo, puede ser muy difícil. La obligación de esta modalidad esencial de salud comunitaria se impuso a los empleadores con poca orientación o apoyo, a veces abrumando la infraestructura y los sistemas de esos empleadores. Y todo esto ocurre en el contexto de honrar las expectativas y requisitos de privacidad personal y de salud, una tarea realmente poco envidiable.

Si bien muchas de estas expectativas extienden los recursos y ponen a prueba los límites de las expectativas razonables, hay áreas en las que los empleadores pueden y deben hacer una diferencia significativa en la salud fiscal de los empleados: pagarles un salario justo y digno y brindar la oportunidad de construir riqueza para la jubilación. Estas importantes prioridades están inextricablemente vinculadas, por supuesto, e implican las corrientes cruzadas sociales más amplias de equidad racial y de género.

A pesar de que la preparación para la jubilación se ha considerado un ingrediente adecuado de la meta del empleador durante más de un siglo, los empleados estadounidenses no están muy bien preparados para la jubilación, como resultado. La mayoría de nosotros probablemente hemos escuchado que los estadounidenses no dan prioridad al objetivo del ahorro para la jubilación. Y probablemente no sorprende a nadie que la discusión sobre la jubilación entre los de 20 y más sea inexistente. Pero es preocupante que la situación no parezca mejorar a partir de ahí.

De hecho, según una Guía de 2019 Northwestern Mutual Planning @ Progress; un número alarmante de personas no tiene absolutamente nada guardado para sus últimos años. Los datos de Northwestern revelaron que el 15% de los estadounidenses no tienen ahorros para la jubilación en absoluto. Las generaciones más jóvenes que han tenido un tiempo limitado para ahorrar no están inclinando esas cifras. Tanto para la Generación X (clasificados en 2019 como de 39 a 54 años) como para los “baby boomers” (clasificados como de 55 a 73 años), el 14% de los encuestados en cada grupo informaron que no tienen nada ahorrado para la jubilación.

Un informe de 2020 TD Ameritrade, donde se encuestó a 2,000 adultos estadounidenses de entre 40 y 79 años con activos invertibles, encontró que muchos, incluso aquellos que se acercaban a la edad de la jubilación, no estaban encaminados con ahorros suficientes. Casi dos tercios de los mayores de 40 años tienen menos de $ 100,000 en ahorros para la jubilación y un 28% de los que están en los de 60 tienen menos de $ 50,000 reservados para la jubilación. Además, como era de esperarse, la brecha en relación con la riqueza y los ahorros para la jubilación por género y raza es enorme. Según el National Institute on Retirement Security, el ingreso medio de jubilación para las mujeres es de $ 47,244, mientras que para los hombres, es de $ 57,144. Y de acuerdo con el Center for Retirement Research de Boston College, mientras que el 48% de los estadounidenses blancos actualmente no están preparados para la jubilación, ese número es del 54% y el 61% para los negros y los hispanos, respectivamente.

En The Fedcap Group, nos tomamos en serio el ahorro, y en particular el ahorro a largo plazo. Trabajamos duro para construir una cultura de ahorro. Como la mayoría de los grandes empleadores, Fedcap ofrece una paridad con a los dólares que los empleados reservan para la jubilación. En el momento de la contratación y una vez al año durante la inscripción, los empleados reciben materiales informativos sobre el plan 403 (b) de Fedcap, junto con reuniones en persona para alentar la participación. Pero aún no es suficiente para llevar a cabo actividades de divulgación en cada inscripción abierta anual y para las nuevas contrataciones. La comunicación continua, regular y afirmativa, junto con los servicios de planificación financiera son críticos. Es importante que los empleadores diseñen mensajes culturalmente sensibles para elevar el valor de la acumulación de riqueza para todos. ¡Generar impulso y conciencia para los ahorros para la jubilación a través de recordatorios visibles puede tener un efecto positivo en el comportamiento, ya que los empleados se ven a sí mismos como parte del grupo de inversores!

La mayoría de los empleadores ofrecen una oportunidad de un plan de jubilación y la paridad solo después de un período de prueba. En cambio, las nuevas contrataciones deben ser inmediatamente elegibles para participar con aplazamientos salariales compensados. Estas deducciones de nómina reducen el ingreso tributario de un empleado/a. Algunos empleados son potencialmente elegibles para el crédito federal del ahorrador, que proporciona una reducción de impuestos dólar por dólar para una parte, hasta el 50%, de las contribuciones al plan de jubilación de un empleado/a.

Durante mis conversaciones con el personal durante muchos años, escucho con mayor frecuencia que los empleados tienen miedo, o carecen de conocimiento y modelos a seguir, sobre ahorrar para la jubilación. Es por eso que el papel del empleador es tan crítico; tenemos la oportunidad y la responsabilidad de diseñar y ofrecer un plan de jubilación sólido acompañado de una estrategia de compromiso de los empleados que incluya la educación y la capacitación necesaria para la educación financiera.

Analizar el desempeño del plan de jubilación también es parte de esa responsabilidad del empleador, por supuesto. A veces cuestionamos razonablemente el valor de las medidas interminables, el análisis de datos por el bien del análisis de ellos. Sabemos que los gobiernos y los financiadores exigen cada vez más informes de “KPI”, ¡algunos de los cuales no parecen justificar el tiempo y el gasto de prepararlos! Sin embargo, los planes de jubilación están adecuadamente sujetos a una regulación integral, incluida la imposición de obligaciones fiduciarias por parte del empleador. Por lo tanto, el análisis de datos es en gran medida parte del paquete.

Pero a pesar de este enfoque necesario en opciones prudentes, calidad de la inversión y “ROIs” hay sorprendentemente poca visibilidad sobre el bienestar económico general de nuestros empleados en forma de acumulación de riqueza en el plan de jubilación. Vale la pena considerar estos hechos y cifras. En la última década, con el beneficio de nuestro esfuerzo sostenido y concertado, los activos totales del plan de jubilación de Fedcap han crecido de $ 8 millones a cerca de $ 100 millones el año pasado. La participación ha aumentado de 125 empleados en 2010 a poco menos de 1.000 en 2020. Este es un crecimiento significativo en un período de tiempo relativamente corto. Sin embargo, los empleados de Fedcap, al igual que los estadounidenses en su conjunto, necesitan ahorrar más para estar completamente preparados para sus años de jubilación.

Actualmente, pocas cuentas de empleados de Fedcap se acercan a los puntos de referencia estándar para una jubilación cómoda, como 3 veces los ingresos de uno a los 40 años y 8 veces los ingresos de uno a los 60 años. Y claramente, muchos empleados elegibles todavía no participan en nuestro plan de jubilación en absoluto. Centrarse en estas cifras , sin embargo, es el primer paso. Las cifras que miden el estado financiero a largo plazo y la participación del personal en torno a los ahorros justifican una revisión y discusión seria. Los grupos focales y las mesas redondas con los empleados para revisar estos objetivos, así como los resultados, pueden ayudar a generar un impulso y un compromiso aún mayores con la acumulación de riqueza.

En resumen, aunque estoy orgullosa del progreso que hemos logrado en los últimos años, ciertamente no estamos donde queremos estar. No hay suficientes empleados que aprovechen al máximo un beneficio de jubilación que necesitarán en el futuro. Tenemos más trabajo por hacer para fomentar una mayor participación y mayores contribuciones. Pero entre todas las crecientes responsabilidades asignadas a los empleadores, esta es la que no solo está en nuestro carril, sino que también puede tener el mayor impacto a largo plazo en el bienestar económico de nuestros empleados.

¿Deberían los empleadores fomentar activamente una cultura de ahorro responsable para la jubilación? ¿Qué te parece? Como siempre, doy la bienvenida a tus comentarios.

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Posted on September 27, 2021September 28, 2021

Repaving The Path to A Well-Paying Job

September 27, 2021

There are millions of Americans who want jobs and millions of job openings. But they aren’t finding each other. According to the latest Bureau of Labor Statistics data, 9.5 million Americans were unemployed and looking for work in June. At the same time, job openings in the country hit 9.2 million, a new record high. What’s going on, and what can be done?

There are undoubtedly several factors at play. During the height of the pandemic, certainly health concerns kept workers away from the office and worksite. Parents, particularly mothers, needed to provide childcare in an environment of office and school closures. And then—the much-debated government unemployment benefits and whether they created a disincentive for workers to resume employment. Concurrently, the undeniable labor skills and wage gap in America has only been made worse during the pandemic.

One of the top “reasons” that employers don’t hire many of the workers out there who are looking for jobs is that applicants are screened out in the recruitment process, often by recruiters’ use of artificial intelligence systems. The catch-all category that eliminates many otherwise eligible and appropriate candidates is called NEET: Not in Employment, Education or Training. A NEET is a person who doesn’t have a job, doesn’t have a degree, is not in school. Many of the automated screening systems don’t know what to do with them and just eliminate them.

Employers should give these individuals a closer look and consider the economic potential that a good job and higher education represents for them. While these candidates may have a skills deficit or a competency gap, they may be ideal candidates for investment! Doing so would be good for business. Many of these individuals are motivated, energetic, and enthusiastic; they make ideal employees with appropriate education or training. With a well-thought out, well-designed program, filling these gaps could become a component of normal-course-of-business recruitment. Beyond the societal benefit of helping to address race and gender opportunity gaps, I predict that companies making an extensive commitment to these candidates will outperform businesses that do not.

The pandemic has created a new urgency around closing the skills gap as well as around related issues such as the role of post-secondary education in developing the workforce, and equity and access to opportunities in education and work. Creating viable solutions to these challenges is not simply good for jobseekers, they’re good on the business side as well.

Today, there are fewer and fewer unskilled jobs, and many existing, unfilled jobs rely ever more heavily on workers with strong technical and digital skills. The need for upskilling is stronger than ever.

For example, in Minneapolis, employers told the Federal Reserve Bank, “The need for more training or education was a moderate or significant challenge.” Working with diverse populations, we witness the narrow range of employment options available to those with limited education and consider it a major challenge for our clients.

Employers need to innovate around training, upskilling, and education, and there are willing partners-in-innovation within the wider community of nonprofits, educators, and civic leaders. Rather than screening out NEET applicants, employers should focus on training and education to address the labor shortage. Together with nonprofits like the Fedcap Group, employers can offer work-study upskilling and micro-credentialing options to create a pipeline of skilled talent, while also creating a seamless pathway to college. This can include partnering with innovative high schools to develop apprenticeship programs that pay students while on their way to tradesman status. The Fedcap Group companies offer several skills training and work readiness programs as well as a pathway to higher education that could be easily integrated into an employer recruitment initiative.

While a four-year degree remains a reliable indicator of economic wellbeing, we need alternative on-ramps. Instead of requiring that the degree create the pathway to higher education and the start a good-paying job, partnering with organizations like The Fedcap Group to implement a skills-focused hiring process is another way. Some companies, like Google and Amazon, are offering free digital skills training to anyone who wants it. Supporting an on-ramp to training and education not only will make a dent in the labor shortage, but it will also chip away at the structural barriers to economic wellbeing.

Today’s jobs and the jobs of the future, require strong, sometimes new skills. Stakeholders can each do their part to eliminate the barriers to upskilling and to help job seekers find their way to a good-paying job and career.

At The Fedcap Group, we stand ready to collaborate and innovate with companies and all employers eager to open their doors to NEET candidate who are prepared to learn, grow, thrive …. and work.

As always, I value your feedback.

27 septiembre 2021

Hay millones de estadounidenses que quieren empleos y millones de ofertas de trabajo. Pero no se están topando entre ellos dos. Según los últimos datos de la Oficina de Estadísticas Laborales, 9.5 millones de estadounidenses estaban desempleados y estaban buscando trabajo en junio. Al mismo tiempo, las ofertas de empleo en el país llegaron a los 9,2 millones, un nuevo récord. ¿Qué está pasando y qué se puede hacer?

Sin duda, hay varios factores en juego. Durante el apogeo de la pandémica, ciertamente las preocupaciones de salud mantuvieron a los trabajadores alejados de la oficina y del lugar de trabajo. Los padres, pero en particular las madres, necesitaban proporcionar cuidado infantil en un entorno de cierre de oficinas y escuelas. Y entonces, los muy discutidos beneficios de desempleo del gobierno y que si crearon un desincentivo para que los trabajadores reanudaran el empleo. Al mismo tiempo, la innegable brecha laboral y salarial en Estados Unidos solo se ha agravado durante la pandemia.

Una de las principales “razones” por las que los empleadores no contratan a muchos de los trabajadores que buscan trabajo es que los solicitantes son seleccionados en el proceso de reclutamiento, a menudo mediante el uso de sistemas de inteligencia artificial por parte de los cazatalentos. La categoría general que elimina a muchos candidatos elegibles y apropiados se llama “NEET”: No empleado, no educación o no capacitación. Un “NEET” es una persona que no tiene trabajo, no tiene un título, no está en la escuela. Muchos de los sistemas de detección automatizados no saben qué hacer con ellos y simplemente los eliminan.

Los empleadores deben dar a estas personas una oportunidad de ser más visto de cerca y considerar el potencial económico que un buen trabajo y educación superior representa para ellos. ¡Si bien estos candidatos pueden tener un déficit de habilidades o una brecha de competencias, ellos pueden ser candidatos ideales para la inversión! Hacerlo sería bueno para los negocios. Muchas de estas personas están motivadas, con energía y son entusiastas; se convierten en empleados ideales con la educación o capacitación adecuada. Con un programa bien pensado y bien diseñado, llenar estos vacíos podría convertirse en un componente del reclutamiento de curso regular de negocios. Más allá del beneficio social de ayudar a abordar las brechas de oportunidades raciales y de género, predigo que las empresas que se comprometen ampliamente con estos candidatos superarán a las empresas que no lo hacen.

La pandemia ha creado una nueva urgencia en torno a cerrar la brecha de habilidades, así como en torno a cuestiones relacionadas, como el papel de la educación postsecundaria en el desarrollo de la fuerza laboral, y la equidad y el acceso a oportunidades en la educación y el trabajo. Crear soluciones viables a estos desafíos no es simplemente bueno para los solicitantes de empleo, sino que también son buenos en el lado comercial.

Hoy en día, cada vez hay menos empleos no calificados, y muchos trabajos existentes y sin cubrir dependen cada vez más de trabajadores con fuertes habilidades técnicas y digitales. La necesidad de mejorar las habilidades es más fuerte que nunca.

Por ejemplo, en Minneapolis, los empleadores le dijeron al Banco de la Reserva Federal: “La necesidad de más capacitación o educación era solo un desafío moderado o significativo. “Trabajando con poblaciones diversas, somos testigos de la estrecha gama de opciones de empleo disponibles para aquellos con educación limitada y lo consideramos un gran desafío para nuestros clientes.

Los empleadores necesitan innovar en torno a la capacitación, la mejora de las habilidades y la educación, y hay tanto socios dispuestos a innovar dentro de la comunidad más amplia de organizaciones sin fines de lucro, como educadores y líderes cívicos. En lugar de seleccionar a los solicitantes de “NEETs”, los empleadores deben centrarse en la capacitación y la educación para abordar la escasez de mano de obra. Junto tanto con organizaciones sin fines de lucro como Fedcap Group; los empleadores pueden ofrecer opciones de mejora de habilidades de trabajo y estudio, así como, micro-credencialización para crear una cartera de talentos calificados; al tiempo que crean un camino sin problemas hacia la universidad. Esto puede incluir la asociación con escuelas secundarias innovadoras, para desarrollar programas de aprendizaje que paguen a los estudiantes mientras se dirigen al estatus de obreros calificados. Las compañías del Grupo Fedcap ofrecen varios programas de capacitación y preparación para el trabajo, así como un camino hacia la educación superior que podría integrarse fácilmente en una iniciativa de reclutamiento de empleadores.

Si bien un título de cuatro años sigue siendo un indicador confiable del bienestar económico, necesitamos rampas de entrada alternativas. En lugar de exigir que el titulo tanto cree el camino hacia la educación superior, como comience un trabajo bien remunerado, es otra forma de trabajar con organizaciones como The Fedcap Group, para implementar un proceso de contratación centrado en las habilidades. Algunas empresas, como Google y Amazon, están ofreciendo capacitación gratuita en habilidades digitales a cualquiera que lo desee. Apoyar una rampa de accesso a la capacitación y la educación; no solo hará mella en la escasez de mano de obra, sino que también eliminará las barreras estructurales para el bienestar económico.

Los trabajos de hoy y los trabajos del futuro requerirán habilidades fuertes y a veces nuevas. Las partes interesadas pueden hacer su parte para eliminar las barreras a la mejora de las habilidades y para ayudar a los solicitantes de empleo a encontrar su camino hacia un trabajo y una carrera bien remunerada.

En The Fedcap Group, estamos listos para colaborar e innovar con las empresas y todos los empleadores ansiosos por abrir sus puertas a los candidatos “NEET”, que están preparados para aprender, crecer, prosperar …. y un trabajo.

Como siempre, valoro tus comentarios.

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Here Comes the Sun

Posted on September 20, 2021September 20, 2021

New Season, Same Headwinds

September 20, 2021

Fall is just about here. Students are back at school. But while fresh beginnings abound, much remains unchanged. The COVID pandemic rages on, due to virus mutations and variants that have outpaced vaccination rates among Americans. Other stubborn realities remain in our economic environment as well. The long-standing wage and opportunity disparity between women and men refuses to budge. Notwithstanding some notable shifts in post-secondary school enrollment and graduation rates, the job and pay results for women are not improving in any meaningful sense.

On average, women continue to earn significantly less than men, at only 82.3% of each dollar earned by men in 2020, according to the US Bureau of Labor Statistics. The gap is wider for women of color. While the percentage has improved from the 57% earned in 1973, it is incongruous with women’s gains in education and workforce representation since then. Women of every race and ethnicity still earn less than their male counterparts at every level of educational attainment. Black and Latina women with a bachelor’s degree earn only 65% of their male counterparts. And Black women with advanced degrees earn only 70% of white men with those degrees.

Clearly, educational attainment has not generated a corresponding wage attainment for women. This financial deficit for women is compounded by the fact that so many women are tasked with raising children on their own. In 2019, there were 15.6 million single mother headed households; this is 3 times the number in 1960! It is estimated that 80% of all single parent households are currently headed by women, according to US Census data. Further, 64% of millennial moms reported at least one out-of-marriage child, according to Johns Hopkins researchers.

And, COVID certainly hasn’t alleviated this quite challenging economic situation women face. The economic turmoil fueled by the pandemic and stay-at-home policies has led to a 33-year low for women’s labor force participation as women take on caretaker roles at home due to remote schooling. In fact, around 10 million US mothers living with their own school-age children were not actively working in January of this year—1.4 million more than during the same month last year, according to the U.S. Census Bureau. When women do return to the workforce, they may face the “unemployment penalty”, the lower wages typically observed when people return to work from any period of unemployment. Because of this, COVID may seriously impact the gender pay gap for years to come.

Against this backdrop, it was recently reported in the Wall Street Journal that men are falling behind women in college education and that roughly three-fourths of pandemic-driven dropouts were men. There was much alarm about the numbers. According to the National Student Clearinghouse, however, the male-dominated decline was almost entirely confined to community colleges. The data also show male enrollment in four-year colleges dropped more from 2018 to 2019, before the pandemic, than from 2019 to 2020.

Despite the pre- and post-pandemic decline in male higher ed enrollment, men continue to dominate in professions that offer the highest salaries for recent graduates. In addition, there are many more male-dominated working-class fields for which no degree is necessary that pay higher wages than most female-dominated fields, with or without required credentials and degrees. Here, think construction and the trades as compared to teaching and direct care.

The fact that the male-female wage gap remains large after more than four decades in which women outnumbered men in college strongly suggests that for women, college alone still offers a very narrow path to economic wellbeing. Today, this pay disparity remains even when all compensable factors are controlled, meaning that women are still being paid less than men due to no attributable reason other than gender.

Whatever circumstances that may have once excused or justified men being paid more than women no longer exist. There is simply no rationale for the disparity in pay and opportunity for women, and its persistence should be a concern for all of us.

At The Fedcap Group, we keep track of gender pay differentials and ensure equity and equal opportunity for everyone. Across our companies, and within Corporate Services, women and men are on parity for seniority, leadership positions, and pay.

The time to remove the barriers and diminish the headwinds women face is now.

Nueva Temporada, Los Mismos Vientos en Contra

20 de septiembre de 2021

El otoño está a punto de llegar. Los estudiantes están de vuelta en la escuela. Pero si bien abundan los nuevos comienzos, mucho permanece sin cambios. La pandemia de COVID continúa, debido a mutaciones y variantes del virus que han superado las tasas de vacunación entre los estadounidenses. Otras realidades tenaces también permanecen en nuestro entorno económico. La disparidad salarial y de oportunidades de toda la vida entre mujeres y hombres se niega a ceder. A pesar de algunos cambios notables en las tasas de matriculación y graduación de la escuela preparatoria, los resultados laborales y salariales de las mujeres no están mejorando en ningún sentido serio.

En promedio, las mujeres continúan ganando significativamente menos que los hombres, con solo el 82.3% de cada dólar ganado por los hombres en 2020, según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos. La brecha es más amplia para las mujeres de color. Si bien el porcentaje ha mejorado desde el 57% ganado en 1973, esto es incongruente con los avances de las mujeres en educación y representación de la fuerza laboral desde entonces. Las mujeres de todas las razas y etnias todavía ganan menos que sus homólogos masculinos en todos los niveles de logro educativo. Las mujeres negras y latinas con una licenciatura ganan solo el 65% de sus homólogos masculinos. Y las mujeres negras con títulos avanzados ganan solo el 70% de lo que ganan los hombres blancos con esos títulos.

Es evidente que el nivel educativo no ha generado un nivel salarial que corresponda con él logrado por las mujeres. Este déficit financiero para las mujeres se ve agravado por el hecho de que muchas mujeres tienen la tarea de criar a sus hijos por su propia cuenta. En 2019, había 15.6 millones de hogares encabezados por madres solteras; ¡esto es 3 veces más del número en 1960! Se estima que el 80% de todos los hogares con un uno solo de los padres, están actualmente encabezados por mujeres, según datos del Censo de los Estados Unidos. Además, el 64% de las madres “millennial” reportaron al menos un hijo fuera del matrimonio, según investigadores de Johns Hopkins.

Y, COVID ciertamente no ha aliviado la situación económica tan desafiante que enfrentan las mujeres. La confusión económica alimentada por la pandemia y las políticas de quedarse en casa ha llevado a un mínimo periodo de 33 años, para la participación de las mujeres en la fuerza laboral; a medida que las mujeres aceptan roles de cuidadoras en el hogar debido a la escolarización remota. De hecho, alrededor de 10 millones de madres estadounidenses que viven con sus propios hijos en edad escolar no estaban trabajando activamente en enero de este año, 1.4 millones más que durante el mismo mes del año pasado, según la Oficina del Censo de los Estados Unidos. Cuando las mujeres regresan a la fuerza laboral, pueden enfrentar la “penalización por desempleo”, los salarios más bajos que generalmente se observan cuando las personas regresan al trabajo después de cualquier período de desempleo. Debido a esto, COVID puede afectar seriamente la brecha salarial de género en los años venideros.

En este contexto, recientemente se informó en el Wall Street Journal que los hombres se están quedando atrás de las mujeres en la educación universitaria y que aproximadamente tres cuartas partes de los desertores escolares impulsados por la pandemia eran hombres. Hubo mucha alarma sobre los números. Sin embargo, según el National Student Clearinghouse, la disminución dominada por los hombres se limitó casi por completo a los colegios comunitarios. Los datos también muestran que la matrícula masculina en universidades de cuatro años cayó más del 2018 al 2019, antes de la pandemia, que del 2019 al 2020.

A pesar de la disminución antes y después de la pandemia en la matrícula masculina de educación superior, los hombres continúan dominando en las profesiones que ofrecen los salarios más altos para los recién graduados. Además, hay muchos más campos de clase trabajadora dominados por hombres para los cuales no se necesita ningún título que paguen salarios más altos que la mayoría de los campos dominados por mujeres, con o sin credenciales y títulos requeridos. Aquí, pensemos en la construcción y los oficios manuales en comparación con la enseñanza y el cuidado directo.

El hecho de que la brecha salarial entre hombres y mujeres siga siendo grande después de más de cuatro décadas en las que las mujeres superaron en número a los hombres en la universidad, sugiere fuertemente que, para las mujeres, la universidad por sí sola todavía ofrece un camino muy estrecho hacia el bienestar económico. Hoy en día, esta disparidad salarial se mantiene incluso cuando se controlan todos los factores compensables, lo que significa que a las mujeres todavía se les paga menos que a los hombres debido a ninguna razón atribuible que no sea el género.

Cualesquiera que sean las circunstancias que alguna vez hayan excusado o justificado que a los hombres se les pague más que a las mujeres ya no existen. Simplemente no hay razón para la disparidad en el salario y las oportunidades para las mujeres, y su persistencia debería ser una preocupación para todos nosotros.

En The Fedcap Group, hacemos un seguimiento de las diferencias salariales de género y garantizamos la equidad y la igualdad de oportunidades para todos. En todas nuestras empresas, y dentro de los Servicios Corporativos, tanto las mujeres como los hombres están en paridad por la antigüedad, los puestos de liderazgo y el salario.

El momento de eliminar las barreras y disminuir los vientos en contra que enfrentan las mujeres es ahora.

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Dr. Rebecca Lee Crumpler: First African American Female Physician

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