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Category: CEO Insights

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Adaptive Leadership Is Critical in Times of Organizational Growth

Adaptive Leadership Is Critical in Times of Organizational Growth

October 3, 2022

Strong leaders bring out the very best in their employees and at the same time work to instill the qualities that drive growth and progress—qualities such as seeing possibility, understanding market trends and applying them to current products, building trust with funders, understanding the consumer experience, and course correcting rapidly as necessary. When a company’s leadership team consistently employs these qualities, there is a strong likelihood that your organization will grow. But then what? Not only do leaders need to manage the growth—but also they need to help their senior leaders manage it.

Over the next several weeks I will be discussing the concept of Adaptive Leadership and how critical it is in times of rapid and extensive growth.

Adaptive Leadership theory was introduced by Harvard professors and authors Marty Linsky and Ronald Heifetz. According to Linsky and Heifetz, leaders who employ an adaptive style are self-motivated, focused on performance, and have high levels of emotional intelligence. They know how to appropriately delegate and can remain level-headed in tense or hectic scenarios, thereby taking only calculated actions with results in mind. Adaptive Leadership goes hand in hand with past Insights discussions, especially understanding market trends and using data to drive organizational growth.

Companies grow either by expanding in their current market or by entering new markets—and both require a change in how leaders lead. According to Forbes, adaptive leaders move through the following developmental stages:

  • Seek out insights and perspectives from others. Envision and manage every step you might take by teaming up with other individuals whose skills can benefit your organization. If your company or program has grown significantly, reach out to others who have effectively managed exponential growth—learn from them, bring them in for consultation. Learn from their mistakes so that you don’t have to repeat them.
  • Analyze your team, identify strengths and gaps. Watch how the team members function independently and together. Pay attention to their decision making, their thinking, their actions.
  • Build the right team, strategically filling the gaps in skills and expertise required to effectively lead in the new environment. Do not bring in a team of people who all do the same thing—even if they are all very good. Bringing in talented staff who can do their jobs independently, and establish transparent systems and processes, provides optimal chance for organizational success during times of rapid and extensive growth.

According to an article from Western Governors University, this team should be charged with focusing on the following:

  • What is precious vs. expendable. When a business is in a period of significant growth, one fundamental question arises: What’s worth keeping and what isn’t? An adaptive leader knows it’s necessary to let go of elements that once seemed precious, in order to make room for others. For example, bidding farewell to a vendor relationship the company has had for decades or nixing a process that used to boost efficiency but now hinders it. In short, for an organization to grow, this parting with the past has to happen.
  • Experimentation and smart risks. Adaptive leaders use times of growth to encourage creativity and innovation that aligns with the organization’s goals and objectives. Using the strength of the new team—think bold and test what works best in this new environment because within these challenges lies the potential to propel the company to new heights.

Adaptive Leadership can have an enormous impact on an organization in the throes of significant growth because this leadership model places such a strong emphasis on smart teamwork, courage to change course, innovation, and testing.

As always, I welcome your comments.

El Liderazgo Flexible es Fundamental en Tiempos de Crecimiento Organizacional

3 octubre 2022

Los líderes fuertes sacan lo mejor de sus empleados y, al mismo tiempo, trabajan para inculcar las cualidades que impulsan el crecimiento y el progreso; cualidades tal como ver posibilidades; comprender las tendencias del mercado y aplicarlas a los productos actuales; generar confianza con los donadores, comprender la experiencia del consumidor y corregir el curso de golpe según sea necesario. Cuando el equipo de liderazgo de una empresa emplea constantemente estas cualidades, existe una gran posibilidad de que su organización crezca. ¿Pero luego qué? Los líderes no solo necesitan administrar el desarrollo, sino que también deben ayudar a sus gerentes principales a administrarlo.

Durante las próximas semanas hablaré del concepto de Liderazgo Flexible y cuán crítico es en tiempos de expansión rápida y extensa.

La teoría del liderazgo flexible fue introducida por los profesores y autores de Harvard Marty Linsky y Ronald Heifetz. De acuerdo con Linsky y Heifetz, los lideres que emplean un estilo flexible son automotivados, se centran en el rendimiento y tienen altos niveles de inteligencia emocional. Ellos saben cómo delegar apropiadamente y pueden permanecer juiciosos en escenarios tensos o frenéticos, y de ese modo tomar solo acciones deliberadas con los resultados en mente. El liderazgo flexible va de la mano con las conversaciones pasadas de “Insights”; especialmente la comprensión de las tendencias del mercado y el uso de datos para impulsar el crecimiento de la organización.

Las empresas crecen ya sea ampliándose en su mercado actual o ingresando a nuevos mercados, y ambos requieren un cambio en la forma en que los líderes dirigen. Según Forbes, los lideres flexibles se mueven a través de las siguientes etapas de desarrollo:

  • Recaba conocimientos y perspectivas de los demás. Concibe y administra cada paso que puedas dar al asociarte con otras personas, cuyas habilidades pueden beneficiar a tu organización. Si tu empresa o programa ha crecido significativamente, comunícate con otras personas que hayan administrado efectivamente el crecimiento exponencial; aprende de ellos, tráelos para una asesoría. Aprende de sus errores para no tener que repetirlos.
  • Analiza a tu equipo, identifica fortalezas y deficiencias. Observa cómo funcionan los miembros del equipo tanto de forma independiente como juntos. Pon atención a su toma de decisiones, sus opiniones, sus acciones.
  • Estructura el equipo adecuado llenando estratégicamente las deficiencias en habilidades y experiencia requerida para liderar de manera efectiva en el nuevo entorno. No estructures a un equipo de personas que hagan lo mismo, incluso si todas son muy buenas. Incorpora personal talentoso que pueda hacer su trabajo de forma independiente y establece sistemas y procesos transparentes; proporcionando una oportunidad óptima para el éxito de la organización en tiempos de crecimiento rápido y extenso.

De acuerdo con un artículo de Western Governors University, este equipo debería encargarse en el enfoque de lo siguiente:

  • Lo que es valioso versus lo que es prescindible. Cuando un negocio se encuentra en un período de crecimiento significativo, surge una pregunta fundamental: ¿Qué vale la pena conservar y qué no? Un líder flexible sabe que es necesario dejar de lado aspectos que alguna vez parecieron valiosos, para hacer espacio para los demás. Por ejemplo, decirle adiós a una relación con el proveedor que la compañía ha tenido durante décadas o rechazar un proceso que solía aumentar la eficiencia, pero ahora lo obstaculiza. En resumen, para que una organización crezca, esta separación del pasado tiene que pasar.
  • Experimentación y riesgos hábiles. Los líderes flexibles utilizan los tiempos de crecimiento para fomentar la creatividad y la innovación que se alinean con las metas y objetivos de la organización. Usando la fuerza del nuevo equipo, piensa en serio y prueba lo que funciona mejor en este nuevo entorno porque dentro de estos desafíos se encuentra el potencial para impulsar a la empresa a nuevas alturas.

El liderazgo flexible puede tener un enorme impacto en una organización en medio de un crecimiento significativo porque este modelo de liderazgo pone un fuerte énfasis en el trabajo en un esfuerzo combinado, el coraje para cambiar de rumbo, la innovación y las evaluaciones.

Como siempre, agradezco tus comentarios.

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As Leaders, We Must Understand Market Trends

As Leaders, We Must Understand Market Trends

September 26, 2022

As many of my readers have heard me say many times, nonprofits are businesses—businesses driven by mission—but businesses, nonetheless. And as a business, we need to pay close attention to the trends that are driving the marketplace in which we operate.

According to Hanover Research, 68% of companies that reported increased revenues in the last 12 months used market research to do so. Market research certainly is critical in finding the “next big thing,” but it is also an imperative in making effective projections to ensure strong year over year revenue growth.

A market trend is anything that alters the market your company operates in. According to DemandJump, this could be something as “far-reaching as artificial intelligence technology, as fickle as consumer preferences, or as industry-specific as new regulations. Market trend analysis looks at the history of your business sector, how the sector has changed and grown and where it is expected to go. Consider the market trends that have altered how we do business on a day-to-day basis include changes in technology, changes in customer needs, how we communicate with our customers and other key stakeholders, demographics and changes in the economy. Each of these has directly impacted revenue streams and projections.”

In order to keep your company ahead of the competition, it is important to integrate market trend analysis into regular leadership discussions. Because it is the responsibility of every leader in an organization to understand the trends in their specific area of focus, it might be an interesting exercise for leaders from across the organization to come together to formally document how shifts in your market have impacted how you do business and their impact on annual revenue. Sometimes things become much clearer when formally documented and reviewed.

Another smart strategy to stay “in the know” is to have regularly scheduled conversations with consumers. Understanding what they need and what they consider important is invaluable when in developing new business or refining current business strategies.

While successful businesses don’t simply follow the crowd, but instead create and innovate, there is wisdom in following the work of competitors. This can provide information on their market positioning and whether they are reacting to an emerging trend. This kind of analysis can occur by simply reviewing their website, customer reviews and social media.

By knowing and analyzing data over a set time period, looking for consistent trends or results, leaders will be much more effective in mapping their short- and long-term business strategies that have optimal chance for success.

As always, I welcome your thoughts.

Como Líderes, Debemos Entender las Tendencias del Mercado

26 septiembre 2022

Como muchos de mis lectores me han escuchado decir muchas veces, las organizaciones sin fines de lucro son negocios, negocios impulsados por la misión, pero negocios, no obstante. Y como empresa, debemos prestar mucha atención a las tendencias que están impulsando el mercado en el que operamos.

Según “Hanover Research”, el 68% de las empresas que reportaron un aumento de los ingresos en los últimos 12 meses utilizaron el estudio del mercado para hacerlo. El estudio del mercado ciertamente es fundamental para encontrar la “próxima gran cosa”, pero también es un imperativo para hacer proyecciones efectivas para garantizar un fuerte crecimiento de los ingresos año tras año.

Una tendencia del mercado es cualquier cosa que altere el mercado en el que opera tu empresa. De acuerdo con “DemandJump”, esto podría ser algo tan “de gran alcance como la tecnología de inteligencia artificial, tan voluble como las preferencias de los consumidores o tan específico de la industria como las nuevas regulaciones. El análisis de tendencias del mercado analiza la historia de tu sector empresarial, cómo ha cambiado y crecido el sector y hacia dónde se espera que se vaya. Considera las tendencias del mercado que han alterado la forma en que hacemos negocios en el día a día, incluidos los cambios en la tecnología, y en las necesidades de los clientes, y en la forma en que nos comunicamos con nuestros clientes y otros principales interesados clave, las estadísticas demográficas y los cambios en la economía. Cada uno de estos ha impactado directamente a las fuentes de ingresos y pronósticos. “

Para mantener a tu empresa a la cabeza de la competencia, es importante integrar el análisis de tendencias del mercado en las pláticas regulares de liderazgo. Debido a que es responsabilidad de cada líder en una organización comprender las tendencias en su área específica de enfoque, podría ser un ejercicio interesante para los líderes de toda la organización reunirse para documentar formalmente cómo los cambios en su mercado han impactado la forma en que se hace negocios y su impacto en los ingresos anuales. A veces las cosas se vuelven mucho más claras cuando se documentan y se revisan formalmente.

Otra estrategia inteligente para mantenerse “al tanto” es tener conversaciones programadas regularmente con los consumidores. Comprender lo que necesitan y lo que consideran importante es invaluable cuando se desarrollan nuevos negocios o se refinan las estrategias comerciales actuales.

Si bien las empresas exitosas no siguen simplemente a la multitud, sino que crean e innovan, así que hay sabiduría en seguir el trabajo de los competidores. Esto puede proporcionar información sobre su posicionamiento en el mercado y si están reaccionando a una tendencia emergente. Este tipo de análisis puede ocurrir simplemente revisando tanto su sitio web, como las evaluaciones de los clientes y sus redes sociales.

Al conocer y analizar los datos durante un período de tiempo determinado, buscando tendencias o resultados consistentes, los líderes serán mucho más efectivos en la elaboración de sus estrategias comerciales a corto y largo plazo que tienen una oportunidad óptima de éxito.

Como siempre, espero tus comentarios.

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Bridging the Distance to Economic Well-Being

Bridging the Distance to Economic Well-Being

September 19, 2022

The Engagement Team of The Fedcap Group is steeped in planning for our 2022 Celebration of the Power of Possible Gala, held each year the Monday after Thanksgiving. Each year our theme highlights our mission. Our theme this year—Bridging the Distance to Economic Well-being—is a concept that has significant meaning for every member of our organization.

Economic well-being can be measured by opportunities for educational and career advancement, social inclusion, housing stability, and access to access to transportation and material goods. And while every service we offer is an important stepping-stone to bridging the distance—the ultimate goal is not completion of a program but sustainable, economic well-being for every person served.

This bold goal is integrated into the work that we do in every company of The Fedcap Group. At its core, it assumes that every person we serve—regardless of barriers faced—when provided the right services and opportunities, has the capacity to obtain a job, live in a safe place without fear of going hungry, and be part of a supportive community.

This goal is why over a decade ago, The Fedcap Group established its four practice areas of education, workforce development, health, and economic development—because research makes it clear that these life areas are foundational to sustainable economic well-being.

This goal is why we have recruited international experts to shore up our evidence-based interventions in these areas.

This goal is why we strive to go above and beyond contractual requirements, providing additional supports, filling gaps in service as required.

Building an organizational culture dedicated to this kind of long-term goal is not easy. We must orient new employees to this goal. We must embed this goal into employee training and professional development. We must ensure that leaders from across the organization stress this long-term goal as part of their day-to-day communications. It has to be more than just words—it must come alive in the work of every person in the agency. We must put systems in place to measure short-term progress and long-term goal achievement. We must review these metrics and improve where indicated. We must be focused on helping people develop skills for today and for the challenges tomorrow’s marketplace will demand. We must help people earn an income for today and establish a savings plan for tomorrow. We must help people achieve short term goals all while ensuring that they don’t give up on their long-term dreams.

While challenging, having an organization dedicated to such a bold goal is a rallying point for every person involved in the agency. We all know where we are going, and we all work tirelessly to succeed. Doing more than what is expected of us is the glue that holds our organization together.

I believe that bold goals are inspirational for an organization. They excite staff and inspire people to be the very best they can be. Bold goals help us all to believe in what is possible—and in The Power of Possible.

As always, I welcome your thoughts.

Salvando la Distancia Hacia el Bienestar Económico

19 septiembre 2022

The Engagement Team of The Fedcap Group está super ocupado en la planificación de nuestra Celebración de Gala 2022 de “Power of Possible”, que se celebra cada año el lunes después del Día de Acción de Gracias. Cada año nuestro tema destaca nuestra misión. Nuestro tema de este año, “Bridging the Distance to Economic Well-being”, es un concepto que tiene una importancia trascendental para cada miembro de nuestra organización.

El bienestar económico puede medirse por las oportunidades de progreso tanto educativo como profesional, la integración social, la seguridad de la vivienda y el acceso al transporte y a los bienes materiales. Y si bien cada servicio que ofrecemos es un paso importante para unir la distancia; el objetivo final no es el término de un programa, sino el bienestar económico sostenible para cada persona para la que trabajamos.

Este audaz objetivo está integrado en el trabajo que hacemos en cada empresa del The Fedcap Group. En esencia, se supone que cada persona a la que servimos, independientemente de los impedimentos que enfrentemos, cuando se le brindan los servicios y oportunidades adecuadas; la persona tiene la capacidad de obtener un trabajo, vivir en un lugar seguro sin temor a pasar hambre y a ser parte de una comunidad solidaria.

Este objetivo es la razón por la que hace más de una década, The Fedcap Group estableció sus cuatro áreas de práctica de entrenamiento en educación, en progreso de la fuerza laboral, en salud y en la evolución económica; porque el estudio deja en claro que estas áreas de vida son fundamentales para el bienestar económico sostenible.

Este fin es la razón por la que hemos contratado expertos internacionales para reforzar nuestros procedimientos basados en la evidencia en estas áreas.

Esta meta es la razón por la que nos esforzamos para ir más allá de las obligaciones contractuales, proporcionando ayudas adicionales, completando las faltas en el servicio según sea necesario.

Construir una cultura organizacional dedicada a este tipo de objetivos a largo plazo, no es fácil. Debemos guiar a los nuevos empleados hacia este objetivo. Debemos integrar este fin en la capacitación y el progreso profesional de los empleados. Debemos asegurarnos de que los líderes de toda la organización hagan hincapié en esta meta a largo plazo; como parte de sus comunicaciones diarias. Tiene que ser más que solo palabras, debe cobrar vida en el trabajo de cada persona en la organización. Debemos establecer sistemas para medir el progreso a corto plazo y el logro de objetivos a largo plazo. Debemos revisar estas medidas y mejorarlas donde se indique. Debemos estar concentrados en ayudar a las personas a mejorar tanto habilidades para hoy, así como para los desafíos que exigirá el mercado del mañana. Debemos ayudar a las personas tanto a ganarse un ingreso para hoy, así como establecer un plan de ahorro para mañana. Debemos ayudar a las personas a alcanzar metas a corto plazo mientras nos aseguramos de que no renuncien a los sueños a largo plazo.

Si bien es un desafío, tener una organización dedicada a un fin tan audaz, es un punto de encuentro para cada persona involucrada en la agencia. Todos sabemos a dónde vamos, y todos trabajamos incansablemente para tener éxito. Hacer más de lo que se espera de nosotros es el adherente que mantiene unida a nuestra organización.

Creo que los objetivos atrevidos son inspiradores para una organización. Estos entusiasman al personal e inspiran a las personas a ser lo mejor que puedan ser. Las metas audaces nos ayudan a todos a creer en lo que es posible, y en The Power of Possible.

Como siempre, espero tus comentarios.

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Asking the Right Questions Enhances People’s Ability to Work Cross Silos

Asking the Right Questions Enhances People’s Ability to Work Cross Silos

September 12, 2022

Over the last several weeks we have explored the concept of silos in the work environment, the rationale behind the formation of silos in an organization, and why they are toxic to an organization.

The important question is: how should a leader encourage staff to work across boundaries that exist within an organization?

One of the most effective strategies to eliminate silos is encouraging curiosity and asking a lot of questions. Inquiry is critical because what we see and take for granted on one side of an interface is not the same as what people experience on the other side.

A study of more than 1,000 middle managers conducted by the University of Toronto and Harvard Business School highlights the value of inquisitiveness in boundary-crossing work. The study demonstrated that managers who asked questions of their counterparts were more likely to build networks that spanned the various departments of a company. The process of asking questions helps develop relationships, reduces assumptions and increases clarity in what is actually happening in other parts of an organization. The study went on to say that as people rise through the ranks of their company, they become less inclined to ask questions. High achievers are especially prone to not seeing things from other people’s perspectives. Furthermore, the fear of looking inept may prevent employees from asking questions when they encounter a knowledge gap.

I am a big believer in asking questions of my counterparts in for-profit and nonprofit organizations. It is how I learn. It is how I expand my sense of possibilities as well as how I learn what individuals are doing to leverage current market trends and technological advances.

To encourage curiosity and create a safe space for people to ask questions, all of us as leaders need to be role models in the art of asking questions, building a culture of curiosity. While I understand we are all busy, we must not let the art of question be a casualty of all of our “doing.” According to Norma Kraay from Deloitte Canada, “Not asking questions is a big mistake many professionals make. People want to be seen as experts and so they offer solutions without fully understanding problems or current practices. That almost always leads to mistakes.”

Asking questions also conveys the humility that more and more business leaders see as critical to success. According to Laszlo Bock, Google’s former senior vice president of people operations, “humble people are better at bringing others together to solve tough problems. In a fast-changing business environment, humility—not to be confused with false modesty—is simply a strength. Its power comes from realism…”

According to an article in Harvard Business Review, curiosity is much more important to an enterprise’s performance than was previously thought. That’s because curiosity helps leaders, and their employees, adapt to uncertain market conditions and external pressures. According to this article by Francesca Gino, “When our curiosity is triggered, we think more deeply and rationally about decisions and come up with more-creative solutions. In addition, curiosity allows leaders to gain more respect from their followers and inspires employees to develop more-trusting and more-collaborative relationships with colleagues.”

Asking questions breaks down silos, it encourages cross cultivation of ideas, and it grows a sense of common mission and camaraderie across a company.

As always, I welcome your comments. 

Hacer las Preguntas Correctas Mejora la Capacidad de las Personas para Trabajar Entre Silos

12 septiembre 2022

Durante las últimas semanas hemos explorado el concepto de silos en el entorno de trabajo, la lógica detrás de la formación de silos en una organización y por qué son tóxicos para ellas.

La pregunta importante es: ¿cómo debe un líder alentar al personal a trabajar a través de los limites que existen dentro de una organización?

Una de las estrategias más efectivas para eliminar los silos, es fomentar la curiosidad y hacer muchas preguntas. La indagación es crítica porque lo que vemos y damos por sentado por un lado de una interconexión, no es lo mismo que lo que las personas experimentan en el otro lado.

Un estudio de más de 1,000 mandos intermedios realizado por la University of Toronto y Harvard Business School; destaca el valor de la curiosidad a través del trabajo con limites. El estudio demostró que los mandos intermedios que hacían preguntas a sus contrapartes tenían más probabilidades de construir redes que abarcaran los diversos departamentos de una empresa. El proceso de hacer preguntas ayuda a desarrollar relaciones, reducir las suposiciones y aumenta la claridad en lo que realmente está sucediendo en otras partes de una organización. El estudio continuó diciendo que a medida que las personas ascendían a través de los rangos de su empresa, tenían menos inclinación a hacer preguntas. Las personas exitosas son especialmente propensas a no ver las cosas desde la perspectiva de otras personas. Además, el miedo a parecer ineptos puede impedir que los empleados hagan preguntas cuando se encuentren con una falta de información de datos.

Soy una gran creyente en hacer preguntas a mis contrapartes en organizaciones con y sin fines de lucro. Así es como aprendo. Es así la forma en que amplío tanto mi sentido de las posibilidades, como la forma en que aprendo sé lo que las personas están haciendo para aprovechar las tendencias actuales del mercado y los avances tecnológicos.

Para fomentar la curiosidad y crear un lugar seguro para que las personas hagan preguntas, todos nosotros, como líderes, debemos ser modelos a seguir en el arte de hacer preguntas, construyendo una cultura de curiosidad. Si bien entiendo que todos estamos ocupados, no debemos permitir que el arte de cuestionar sea una víctima de todo nuestro “hacer.” Según Norma Kraay de Deloitte Canada, “No hacer preguntas es un gran error que cometen muchos profesionales. Las personas quieren ser vistas como expertas y, por lo tanto, ofrecen soluciones sin comprender completamente los problemas o las prácticas actuales. Eso casi siempre conduce a errores”.

Hacer preguntas también transmite la humildad que cada vez más líderes empresariales ven como una crítica para el éxito. Según Laszlo Bock, ex vicepresidente y jefe de operaciones de personas de Google; “las personas humildes son mejores para unir a otros para resolver problemas difíciles. En un entorno empresarial que cambia rápidamente, la humildad, que no debe confundirse con la falsa modestia, es simplemente una fortaleza. Su poder proviene del realismo…”

De acuerdo con un artículo reciente en Harvard Business Review, la curiosidad es mucho más importante para el rendimiento de una empresa de lo que se pensaba anteriormente. Esto se debe a que la curiosidad ayuda a los líderes y a sus empleados a adaptarse a las condiciones inciertas del mercado y a las presiones externas. De acuerso con este artículo de Francesca Gino, “Cuando se desencadena nuestra curiosidad, pensamos más profunda y racionalmente acerca de las decisiones y encontramos soluciones más creativas. Además, la curiosidad permite a los líderes ganar más respeto de sus seguidores e inspira a los empleados a desarrollar relaciones más confiables y colaborativas con sus colegas”.

Hacer preguntas rompe los silos, fomenta el cultivo de cruce de ideas y desarrolla un sentido de objetivo común y camaradería en toda la empresa.

Como siempre, agradezco tus comentarios.

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Honoring Laborers on Labor Day

Honoring Laborers on Labor Day

September 2, 2022

Labor Day is intended to say “thank you” to the people across this country who work hard every single day.

Labor Day was introduced in concept in 1882, intended, as Peter McGuire said, to honor those “who from rude nature have delved and carved all the grandeur we behold.” Indeed, Labor Day pays tribute to the contributions and achievements of American workers.

The first Labor Day celebration was September 5, 1882, in New York City. On that Tuesday, 10,000 citizens marched for labor rights down the streets of Manhattan. During this time the average American worked 12 hours a day, six days a week making a very small wage. (Note: It wasn’t until the Adamson Act passed on September 3, 1916 that our modern eight-hour work day was established.)

On June 28, 1894, President Cleveland signed the law making the first Monday in September of each year a national holiday to “honor the hardworking me and women of this great country.” Many Americans today celebrate Labor Day with parades, picnics, and parties.

Labor Day originated during one of American labor history’s most dismal chapters. In the late 1800s, at the height of the Industrial Revolution in the United States, the average American worked 12-hour days and seven-day weeks in order to eke out a basic living. Despite restrictions in some states, children as young as 5 or 6 toiled in mills, factories and mines across the country, earning a fraction of their adult counterparts’ wages. People of all ages, particularly the very poor and recent immigrants, often faced extremely unsafe working conditions, with insufficient access to fresh air, sanitary facilities and breaks. Regardless of one’s opinions about labor unions today, they were responsible for significantly improving the working conditions in this country at a time when workers needed a strong voice.

As the relationship between the employer and the employee has evolved, as leaders, we must strive to create an environment where there is mutual responsibility between the employer and the employee—where both have “skin in the game” to ensure company and individual success. Employers must treat employees with dignity and respect, paying them an equitable wage (not influenced by gender or disability), ensure that their workplace is safe, provide a strong benefit package, and adhere to the rules that govern employer conduct. Employees must be productive, complete their work within the timelines established, be an active part of their team, contribute to the mission of the company and adhere to the rules that govern employee conduct.

Together, employees and employers can continue to make invaluable contributions to a strong and healthy citizenry.

I am proud to honor the 3,500 employees of The Fedcap Group on this Labor Day.

As always, I welcome your thoughts.

Honrando a Los Trabajadores en el Día del Trabajo

2 septiembre 2022

El Día del Trabajo tiene la intención de decir “gracias” a las personas en todo el país que trabajan duro todos los días.

El Día del Trabajo se introdujo como idea en 1882, con la intención, como dijo Peter McGuire, de honrar a aquellos “que de la ruda naturaleza han cavado y tallado toda la grandeza que contemplamos”. De hecho, el Día del Trabajo rinde homenaje a las contribuciones y logros de los trabajadores estadounidenses.

La primera celebración del Día del Trabajo fue el 5 de septiembre de 1882, en la ciudad de Nueva York. Ese martes, 10.000 ciudadanos marcharon por los derechos laborales por las calles de Manhattan. Durante este tiempo, el trabajor estadounidense promedio trabajaba 12 horas al día, seis días a la semana ganando un salario muy pequeño. (Nota: No fue hasta que se aprobó la Adamson Act el 3 de septiembre de 1916 que se estableció nuestra moderna jornada laboral de ocho horas.)
El 28 de junio de 1894, el presidente Cleveland firmó la ley que convierte el primer lunes de septiembre de cada año en un día de fiesta nacional para “honrar tanto a los trabajadores como a las trabajadoras de este gran país”. Muchos estadounidenses hoy celebran el Día del Trabajo con desfiles, días de campo y fiestas.

El Día del Trabajo se originó durante uno de los capítulos más sombríos de la historia laboral estadounidense. A finales de 1800, en el apogeo de la Revolución Industrial en los Estados Unidos, el trabajador estadounidense promedio trabajaba 12 horas al día y siete días a la semana para ganarse la vida básicamente. A pesar de las restricciones en algunos estados, los niños de tan solo 5 o 6 años trabajaban en molinos, fábricas y minas en todo el país, ganando una fracción de los salarios de sus trabajadores homólogos adultos. Las personas de todas las edades, en particular los muy pobres y los inmigrantes recientes, a menudo se enfrentaban a condiciones de trabajo extremadamente inseguras, con acceso insuficiente al aire fresco, las instalaciones sanitarias y los descansos. Independientemente de las opiniones de uno sobre los sindicatos de trabajadores de hoy, fueron ellos los responsables de mejorar significativamente las condiciones de trabajo en este país en un momento en que los trabajadores necesitaban una voz fuerte.

A medida que la relación entre el empleador y el empleado ha evolucionado; como líderes; debemos esforzarnos por crear un entorno donde haya responsabilidad mutua entre el empleador y el empleado, donde ambos pongan “manos a la obra” para garantizar el éxito de la empresa y del individuo. Los empleadores deben tratar a los empleados con dignidad y respeto, pagándoles un salario equitativo (no influenciado por el género o la discapacidad), garantizar que su lugar de trabajo sea seguro, proporcionar un paquete de beneficios sólido y adherirse a las normas que rigen la conducta del empleador. Los empleados deben ser productivos, completar su trabajo dentro de los plazos establecidos, ser parte activa de su equipo, contribuir a la misión de la empresa y adherirse a las reglas que rigen la conducta de los empleados.

Juntos, los empleados y los empleadores pueden continuar haciendo contribuciones invaluables a una ciudadanía fuerte y saludable.

Estoy orgullosa de honrar a los 3,500 empleados de The Fedcap Group en este Día del Trabajo.

Como siempre, espero tus comentarios .

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Why Silos Are Toxic in a Productive and Efficient Work Environment

Why Silos Are Toxic in a Productive and Efficient Work Environment

August 29, 2022

Last week we started to explore the concept of silos within an organization, the rationale for their formation and how challenging they are to break down. Today I want to discuss the ways that silos, left alone, can really hurt the overall health and productivity of an organization.

Despite the emergence of new devices and software products designed to unite employees in more ways than ever before, the threat of organizational silos is still very real. According to Kaya Ismail from CMS Wire, a recent survey from MyCustomer.com shows that 40 percent of workers report that they aren’t adequately supported by their colleagues because “different departments have their own agendas.”

My observation is that silos isolate people from colleagues’ ideas, attitudes and innovations. And when isolated from each other, people separated by silos often do unnecessary, misaligned or duplicated work, which all prevent agility and slow down the organization in general. An example of duplicative work might be that after spending weeks working on a new project, one of your team leaders finds out that another team has delivered on exactly the same brief as them. This is a complete waste of time and resources. In an organization where silos are allowed to flourish, the default becomes not communicating with other folks—and this lack of information sharing impacts overall agency productivity and efficiency.

Working in silos means that there are fewer opportunities for creative solutions and collective thinking. For example, when managers from one team are not aware of a new initiative by another team, critical feedback and the avoidance of unnecessary risks can be lost.

Organizational silos often create strained relationships among leaders and groups and vice versa. When teams or departments isolate themselves, distrust begins to grow among groups in the organization, especially when leaders have conflicting agendas.

When silos are allowed to form and flourish within an organization, there are predictable conflicting priorities that can divide the company. Silos create inward looking thinking and behaviors, resulting in each department acting as a separate unit with different goals and their own perspectives on the business. When everyone is not rowing in the same direction, with the same overarching goal, the mission becomes lost within the competition. Things are hard to find: After searching for days for some vital piece of equipment or information, your employee finally discovers that what they need has been squirreled away by another team.

I have never been one who is a fan of consensus. I think poor decisions can result when consensus and not the right answer are the goal. In silos, something called dangerous consensus can emerge, where no one seems to disagree about anything because employees have no real incentive to shake things up and get the organization moving toward a common goal.

While expertise and specialization are invaluable parts of an organizational culture, when those assets become separated and siloed—the organization is harmed, not helped, by their existence.

Next week we will discuss specific ways to break through the silo mentality.

As always, I welcome your thoughts.

Por qué Los Silos son Tóxicos en un Entorno de Trabajo Productivo y Eficiente

29 agosto 2022

La semana pasada comenzamos a explorar el concepto de silos dentro de una organización, la justificación de su formación y lo difícil que son de echarlos abajo. Hoy quiero hablar sobre las formas en que los silos, dejados solos, realmente pueden dañar la salud en general y la productividad de una organización.

A pesar de la aparición de nuevos dispositivos y productos de “software” diseñados para unir a los empleados de más maneras que nunca, la amenaza de los silos organizacionales sigue siendo muy real. Según Kaya Ismail de “CMS Wire”, una encuesta reciente de “MyCustomer.com” muestra que el 40 por ciento de los trabajadores informan que no cuentan con el apoyo adecuado de sus colegas porque “diferentes departamentos tienen sus propias agendas”.

Mi observación es que los silos aíslan a las personas de las ideas, actitudes e innovaciones de sus colegas. Y cuando están aislados unos de otros, las personas separadas por silos a menudo hacen trabajos innecesarios, mal alineados o duplicados, lo que impide la agilidad y desacelera la organización en general. Un ejemplo de trabajo duplicado podría ser que después de pasar semanas trabajando en un nuevo proyecto, uno de los líderes de su equipo descubre que otro equipo ha cumplido exactamente el mismo informe que ellos. Esto es una completa pérdida de tiempo y recursos. En una organización donde se permite que florezcan los silos, la ausencia de opción se convierte en no comunicarse con otras personas, y esta falta de intercambio de información afecta la productividad y la eficiencia general de la agencia.

Trabajar en silos significa que hay menos oportunidades para soluciones creativas y pensamiento compartido. Fo ejemplo, cuando los gerentes de un equipo no son conscientes de una nueva iniciativa de otro equipo, se puede perder la retroalimentación crucial y la anulación de riesgos innecesarios.

Los silos organizacionales a menudo crean relaciones tensas entre líderes y grupos y viceversa. Cuando los equipos o departamentos se aíslan, la desconfianza comienza a crecer entre los grupos de la organización, especialmente cuando los líderes tienen agendas contradictorias.

Cuando se permite que los silos se formen y florezcan dentro de una organización, hay predecibles prioridades conflictivas que pueden dividir a la empresa. Los silos crean pensamientos y comportamientos encerrados en si mismos, lo que resulta en que cada departamento actúe como una unidad separada con diferentes objetivos y sus propias perspectivas sobre el negocio. Cuando todos no están remando en la misma dirección, con el mismo objetivo general, la misión se pierde dentro de su competencia. Las cosas son difíciles de encontrar: después de buscar durante días por algún equipo o información vital, tu empleado finalmente descubre que lo que necesita ha sido eliminado por otro equipo.

Nunca he sido una fanática de la opinión general. Creo que las malas decisiones pueden resultar cuando la opinión general y no la respuesta correcta sean el objetivo. En los silos, puede surgir algo llamado opinión general peligrosa, donde nadie parece estar en desacuerdo sobre nada porque los empleados no tienen un incentivo real para conmocionar las cosas y hacer que la organización se mueva hacia un objetivo común.

Si bien la experiencia y la especialización son partes invaluables de una cultura organizacional, cuando esos valores se separan y se aíslan, la organización se ve perjudicada, no auxiliada, por su existencia.

La próxima semana hablaremos sobre las formas específicas de echar abajo la mentalidad del silo.

Como siempre, espero sus comentarios.

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Unpacking Why Silos Exist in Organizations

Unpacking Why Silos Exist in Organizations

August 22, 2022

We have heard about the importance of breaking down organizational silos for decades. And, while most in leadership roles know the value of creating a more integrated organization, they admit it is not easy.

According to Harvard Business Review, “the vast majority of innovation and business development opportunities lie in the interfaces between functions, offices, or departments—requiring horizontal collaboration. Firms with more cross-boundary collaboration achieve greater customer loyalty and higher margins.”

It seems a no-brainer to work to eliminate silos. Yet, they still exist. What causes the phenomenon where departments or employees within an organization are isolated and unwilling or unable to effectively share information and work together toward a common goal? According to Indeed there are a core set of reasons (listed below). I encourage my colleagues to analyze your organizations through the lens of the list. It may be even more valuable to ask your department or company heads to conduct the assessment.

The issues highlighted in this list are worth an in-depth discussion. I have added my thoughts below each area (in italics)—as I find the reasons for lack of integration of efforts complex and nuanced. It takes critical thinking to ensure that while creating a cross silo management style, we don’t inadvertently reduce healthy competition and the energy that comes with success.

1. Absence of a sense of “team” resulting from departments losing sight of the big-picture goals that apply to the entire organization and focusing instead on the team’s or department’s agenda at the expense of the organization’s objectives.

I believe that most department leaders are easily able to identify teams that tend to lose sight of the big picture in lieu of their own objectives. These are often high performing, disciplined departments. They also tend to break the norms and do whatever they need to do to get the job done. The challenge for executives is channeling this energy and not disincentivizing the high performers. The question we as executives need to answer is: what do we highlight when talking to organizational leaders? What do we shine a spotlight on as good practice? What do department leaders believe the executives value?

2. Competition for limited resources causes competitive department executives to focus on their team’s needs rather than those of the organization.

This is a fact. There are times when there is only so much to go around, and smart department leaders who are held accountable for performance make sure that their staff have the resources required to get the job done. We all have done this. The challenge for executives is to structure resource availability in such a way that resources are more readily available for teams that work in a cross functional manner. If for example, one department decides to develop a new line of business that fully integrates several other departments, this should result in a visible surge of resources (i.e. project management, specialized technology). The value of cross-silo collaboration needs to be easy to see.

3. Inadequate communication especially in cases where trust and communication are absent in the leadership team’s decision-making process.

Communication is one of those areas where I am not sure executives ever really get it right. Overcommunication is clearly better than under-communication, yet I find the real issue is what are the most important things for people to know? When a leader provides too much information about the direction of the organization, staff can find it overwhelming, and they are uncertain about the key takeaways. I have come to believe that when something impacts staff directly, the information must come from the top of the organization—i.e. layoffs, changes in benefit packages, any kind of a temporary halt on raises, mileage, change in performance evaluations, etc. If it comes directly to them, not filtered by anyone in middle management, and when there is a clear invitation to contact the executive with any questions, staff trust the information. They may not like the content, but they trust the integrity of the information. And if this is done often enough, staff believe leaders and are naturally more committed to the mission.

4. Poorly thought-out and short-term incentives resulting in a team’s objectives being at odds with the company’s overall goal. For example, rewarding the sales department for the number of signed contracts and paying little attention to the organization’s ability to perform these contracts at required standards.

This is something we discuss a lot in our weekly all-company leadership meetings. If someone successfully bids on a new contract, with no knowledge or support from Finance, IT, HR, Facilities, the chance for failure in execution of the contract is significant—and can result in significant reputational risk. We have leveraged technology to assist in this process—requiring input from each of these departments before there is a “go-ahead” to submit a proposal. Implementing this kind of discipline has been challenging. It is imperative that Finance, HR, IT, Facilities, etc. be prepared to provide accurate and thorough information to the people out there trying to generate new business. My experience is that absent of a cohesive response, where everyone owns a piece of the responsibility and a piece of the success, the results are more rigid silos.

I find the discussion of breaking down silos interesting and compelling, and as always, I welcome your comments.

Desentrañando Por Qué Existen los Silos en las Organizaciones

22 agosto 2022

Hemos oído hablar de la importancia de romper los silos organizacionales durante décadas. Y, aunque la mayoría de los funcionarios de liderazgo conocen el valor de crear una organización más integrada, admiten que no es fácil.

Según Harvard Business Review, “la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interconexiones entre funciones, oficinas o departamentos, lo que requiere una colaboración lateral. Las empresas con más colaboración transversal lograran una mayor lealtad del cliente y mayores márgenes”.

Parece obvio trabajar para eliminar los silos. Sin embargo, todavía existen. ¿Qué causa el fenómeno en el que los departamentos o empleados dentro de una organización están aislados y no están dispuestos o no pueden compartir información de manera efectiva y trabajar juntos hacia un objetivo común? Según “Indeed”, hay un fondo básico de razones (enumeradas a continuación). Yo animo a mis colegas a analizar su organización a través de la lupa de la lista. Puede ser aún más valioso pedirle a los jefes de tu departamento o empresa que realicen la evaluación.

Los temas destacados en esta lista merecen un debate profundo. He agregado mis ideas debajo de cada área (en cursiva), ya que encuentro que las razones de la falta de integración de los esfuerzos son complejos y de diferentes matices. Se necesita un pensamiento crítico para garantizar que, al crear un estilo de gestión de silos transversales, no reduzcamos inadvertidamente la competencia sana y la energía que viene con el éxito.

1. Ausencia de un sentido de “equipo” resulta en que los departamentos pierdan de vista los objetivos generales que se aplican a toda la organización y en lugar de se centren en la agenda del equipo o departamento a expensas de los objetivos de la organización.

Creo que la mayoría de los jefes de departamento son sin duda capaces de identificar equipos que tiendan a perder de vista el panorama general en lugar de sus propios objetivos. Estos son a menudo departamentos disciplinados y de alto rendimiento. También tienden a romper las normas y hacer lo que sea necesario para hacer el trabajo. El desafío para los ejecutivos es canalizar esta energía y no desincentivar a los de alto rendimiento. La pregunta que nosotros, como ejecutivos, debemos responder es: ¿qué recalcamos cuando hablamos con los líderes de la organización? ¿En qué nos centramos como buena práctica? ¿Qué creen los líderes de departamento que valoran los ejecutivos?

2. La competencia por recursos limitados hace que los ejecutivos de departamentos competitivos se centren en las necesidades de su equipo en lugar de las de la organización.

Esto es un hecho. Hay momentos en que no hay mucho para todo el mundo, y los líderes inteligentes del departamento que son responsables del desempeño, se aseguran de que su personal tenga los recursos necesarios para hacer el trabajo. Todos lo hemos hecho. El desafío para los ejecutivos es estructurar la disponibilidad de recursos de tal manera que los recursos estén más fácilmente disponibles para los equipos que trabajen de manera multifuncional. Si, por ejemplo, un departamento decide desarrollar una nueva línea de negocio que integre completamente varios otros departamentos, esto debería resultar en un aumento visible de los recursos (gestión de proyectos, tecnología especializada). El valor de la colaboración transversal entre silos debe ser fácil de ver.

3. Comunicación inadecuada, especialmente en los casos en que la confianza y la comunicación están ausentes en el proceso de toma de decisiones del equipo de liderazgo.

La comunicación es una de esas áreas en las que no estoy segura de que los ejecutivos realmente lo hagan bien. La sobrecomunicación es claramente mejor que la falta de comunicación, sin embargo, encuentro que el verdadero problema es ¿cuáles son las cosas más importantes que la gente debe saber? Cuando un líder proporciona demasiada información sobre la dirección de la organización, el personal puede encontrarlo abrumador y no están seguros de los puntos clave. He llegado a creer que cuando algo afecta directamente al personal, la información debe provenir de la parte principal de la organización, es decir, despidos, cambios en los paquetes de beneficios, cualquier tipo de interrupción temporal de los aumentos, kilometraje, cambio en las evaluaciones de desempeño, etc. Si les llega directamente a ellos, no filtrado por nadie en la gerencia media, y cuando hay una invitación clara a contactar al ejecutivo con cualquier pregunta, el personal confía en la información. Puede que no les guste el contenido, pero confían en la integridad de la información. Y si esto se hace con la suficiente frecuencia, el personal cree en los líderes y, naturalmente, están más comprometidos con la misión.

4. Incentivos mal pensados y a corto plazo que resulten en que los objetivos de un equipo estén en desacuerdo con el objetivo general de la empresa. Por ejemplo, recompensar al departamento de ventas por el número de contratos firmados y prestar poca atención a la capacidad de la organización para realizar estos contratos con los estándares requeridos.

Esto es algo de lo que hablamos mucho en nuestras reuniones semanales de liderazgo de toda la compañía. Si alguien licita con éxito por un nuevo contrato, sin conocimiento o apoyo de los departamentos de Finanzas, Tecnología, Recursos Humanos, Servicios, la posibilidad de falla en la ejecución del contrato es significativa y puede resultar en un riesgo cuantioso para el prestigio. Hemos aprovechado la tecnología para ayudar en este proceso, requiriendo el aporte de cada uno de estos departamentos antes de que haya un “visto bueno” para presentar una propuesta. Implementar este tipo de disciplina ha sido un desafío. Es imperativo que Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Servicios, etc. estén preparados para proporcionar información precisa y completa a las personas que intenten generar nuevos negocios. Mi experiencia es que, a falta de una respuesta cohesiva, donde cada uno posea una parte de la responsabilidad y una parte del éxito, los resultados son silos más rigurosos.

Me parece interesante y convincente la conversación sobre la ruptura de los silos, y como siempre, agradezco sus comentarios.




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The Nonprofit Sector Is Growing and It Matters!

The Nonprofit Sector Is Growing and It Matters!

August 15, 2022

Having been in the nonprofit sector all of my professional life, I am proud of the vital role that nonprofits play in if not solving, then certainly making a serious dent in major social problems. We provide food and shelter, assist people with disabilities or other barriers obtain jobs and/or go to college or trade school, we care for children whose families are struggling, we provide special education services—and much more.

And yet, despite these efforts, nonprofits have not always been recognized as major players in our economy.

The good news is that this is changing.

The Johns Hopkins Center for Civil Society Studies’ report entitled “Nonprofits: America’s third largest workforce,” lays out nonprofit employment nationally, by state, and by various counties. The report, bolstered by data from the U.S. Bureau of Labor Statistics, highlights the economic value and power of nonprofit organizations. Nonprofits have risen to become the third-largest employers in the U.S. economy, employing 11.9 million Americans nationwide, with retail trade as the largest (15.7 million) and manufacturing as the second largest (12.3 million). According to the report, “Nonprofit employment is much larger than expected and much more widely dispersed, (health field 54.3%, education 15.6%, and social assistance 12.1%) outdistancing many major industries in its contribution to state employment and payrolls.” It is important to note that these jobs actually aren’t primarily funded by philanthropy—money that must be continuously donated by large benefactors. Most are supported both through government funding and commercial income from fees and charges.

Further, data provided by the Bureau of Labor Statistics shows that “over the decade following the 2008 economic meltdown, nonprofits added jobs at a rate that was nearly 4 times greater than for-profit businesses.” This is especially remarkable considering the growth of the for-profit presence in the traditional nonprofit market. And equally important, and contrary to popular belief, “nonprofit average weekly wages per employee are nearly equal to those paid by for-profits overall—and are actually much higher than for-profit wages in many of the key nonprofit fields.”

Given these new data, we are both a sector that makes a difference in terms of our nation’s health, education, and social supports, as well as a sector that is impacting the economic strength of our country.

This presents us with a remarkable opportunity.

According to Forbes, “leaders of nonprofits build invaluable strong community relationships. Because nonprofits have firsthand knowledge of their community’s needs and the best ways to meet them, they are vital to the economic infrastructure, which can catalyze growth and opportunity.”

If nonprofit leaders leverage this moment effectively, we will be invited to the table in ways we have not in the past with both government and the for-profit sector. We will have a greater voice in government spending (and cuts) that impact employment within the nonprofit sector. We will be able to shape economic development decisions that impact the employment of people with disabilities and other barriers. We will have more input into decisions made by insurers that directly affect nonprofit employees. This list is long.

My encouragement is that my fellow nonprofit leaders from across the country use this point in time to make our voices heard, conduct our due diligence, and get that critical seat at the table where decisions are made that directly impact our nearly 12 million employees and the additional millions of individuals we serve.

As always, I welcome your thoughts.

¡El Sector de Sin Fines de Lucro está Creciendo y es Importante!

15 agosto 2022

Habiendo estado en el sector de sin fines de lucro toda mi vida profesional, estoy orgullosa del papel vital que desempeñan las organizaciones de sin fines de lucro; si no resuelven, sin duda hacen mella en los principales problemas sociales. Proporcionamos alimentos y refugio, ayudamos a las personas con discapacidades u otros impedimentos a obtener empleos o ir a la universidad o a la escuela técnica, cuidamos a los niños cuyas familias están en apuros, brindamos servicios de educación especial y mucho más. Y, sin embargo, gracias a estos esfuerzos, las organizaciones de sin fines de lucro no siempre han sido reconocidas como actores importantes en nuestra economía.

La buena noticia es que esto está cambiando.

El informe de Jhons Hopkins Center for Civil Society titulado “Organizaciones sin fines de lucro: la tercera fuerza laboral más grande de Estados Unidos”, establece el empleo en sin fines de lucro a nivel nacional, por estado y por varios condados. El informe, reforzado por datos de la U.S. Bureau of Labor Statistics, destaca el valor económico y el poder de las organizaciones de sin fines de lucro. Las organizaciones de sin fines de lucro se han convertido en los terceros empleadores más grandes de la economía de los Estados Unidos, empleando a 11.9 millones de estadounidenses en todo el país; con el comercio minorista como el más grande (15.7 millones) y la manufactura como el segundo más grande (12.3 millones). Según el informe, “el empleo de sin fines de lucro es mucho más grande de lo esperado y mucho más disperso, (en el campo de la salud 54,3%, en la educación 15,6% y en la asistencia social 12,1%) superando a muchas industrias importantes en su contribución al empleo estatal y en las nóminas. Es importante tener en cuenta que estos trabajos en realidad no son financiados principalmente por la filantropía; dinero el cual debe ser donado continuamente por grandes benefactores. Muchas son apoyadas tanto a través de fondos gubernamentales como de ingresos comerciales de tarifas y cargos.

Además, los datos proporcionados por la Bureau of Labor Statistics muestran que “durante la década posterior a la crisis económica de 2008, las organizaciones de sin fines de lucro agregaron empleos a una tasa que fue casi 4 veces mayor que el de las empresas privadas.” Esto es especialmente notable teniendo en cuenta el crecimiento de la presencia privada en el mercado tradicional dentro de las sin fines de lucro. E igualmente importante, y en comparación con la creencia popular, “los salarios semanales promedio de sin fines de lucro por empleado son casi iguales a los pagados por las organizaciones privadas en general, y en realidad son mucho más altos que los salarios privados en muchos de los campos clave de las sin fines de lucro.”

Apartir de estos nuevos datos, somos tanto un sector que marca la diferencia en términos de la salud, de la educación y del apoyo social de nuestra nación, como un sector que está impactando la fortaleza económica de nuestro país.

Esto nos presenta una oportunidad extraordinaria.
Según Forbes, “los líderes de las organizaciones de sin fines de lucro construyen relaciones comunitarias sólidas e invaluables. Debido a que las organizaciones de sin fines de lucro tienen conocimiento de primera mano de las necesidades de su comunidad y las mejores formas de satisfacerlas; son vitales para la infraestructura económica, que puede catalizar el crecimiento y las oportunidades.”

Si los líderes de sin fines de lucro aprovechan este momento de manera efectiva, estaremos invitados a la mesa de negociación de una manera en la que no lo hemos hecho en el pasado, tanto con el gobierno, como con el sector privado. Tendremos una mayor voz en el gasto público (y en los recortes) que afectan el empleo dentro del sector de sin fines de lucro. Podremos dar forma a las decisiones de desarrollo económico que afectan el empleo de las personas con discapacidad y otros impedimentos. Tendremos más participación en las decisiones tomadas por las aseguradoras que afectan directamente a los empleados sin fines de lucro. Esta lista es larga.

Mi incentivo es que mis compañeros líderes de sin fines de lucro de todo el país usen este momento de tiempo para hacer que nuestras voces sean escuchadas, llevar a cabo nuestra debida diligencia y obtener ese asiento crítico en la mesa de negociación donde se toman las decisiones que afectan directamente a nuestros casi 12 millones de empleados y a las millones de personas adicionales a las que servimos.

Como siempre, espero sus comentarios.

 

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Knowing Your Market: Developing Agile Thinking and Organizational Reflexes

Knowing Your Market: Developing Agile Thinking and Organizational Reflexes

August 8, 2022

Over the last several months I have been focused on the elements of an Intelligent Enterprise—one that cultivates a culture where data is shared across the organization and used in real time to make critical organizational decisions.

I want to discuss the concept of building a heightened awareness of the environment in which you do business. In a recent article on Applied Wisdom for the Nonprofit Sector I read about the importance of developing “court sense.” While I am not an avid sports follower, I do know basketball and the importance of being aware of all aspects of what is happening around you on the court. In this article the author stated that “You can’t hone your court sense in a vacuum — or an echo chamber.” I love that message—knowing the marketplace means being in the marketplace, talking to people, asking questions of experts as well as people “on the streets,” honing your sense of curiosity and refining the kinds of questions you ask.

Our job as leaders is to look up, look forward, and look around, and be ready to rapidly respond to changing conditions and threats. We also need to be ready to rapidly respond to new opportunities to innovate. As I stressed in the Insights articles on Active Intelligence, in order to thrive in this complex business environment, we need to ensure access to real time, relevant data. We need to see the world not through the rear view window but through the lens of what is happening in the moment and using that information to anticipate problems, project market trends, rapidly process new information, and continually adjust our strategy.

A critical component of being able to develop court sense is to understand the drivers within your marketplace. These are tumultuous times, and the driving forces seem to change on a daily basis. While we of course need to consider demographic shifts, and the growing demand for sustainable practices, and requirements for diversity and inclusion in our human resource practices, we also need to be aware of the political drivers that are rapidly changing laws, policies and regulations—some which impact government funding and day to day practice.

This kind of attentiveness requires a thorough understanding of your organization’s current position in the marketplace and an agility in thinking—the ability to incorporate the impact of new drivers into your thinking and rapidly reassess your position. This is a skill that improves over time.

Some ideas to sharpen your thinking and organizational reflexes include:

    • Reflecting with your board and staff how well they think your organization is strategically positioned to take advantage of change.
    • As we discussed in past Insights, continuously seek client feedback and analyze program evaluation data to inform your thinking.
    • Integrate market analysis and examination of relevant driving forces, both short-term and long-term, into decision making about new business.

As always, I welcome your thoughts.

 

Conociendo Tu Mercado: Desarrollando el Pensamiento Ágil y los Reflejos Organizativos

8 agosto 2022

En los últimos meses me he centrado en los elementos de una Empresa Inteligente, una que cultive una cultura en la que los datos se comparten en toda la organización y se utilizen en tiempo real para tomar decisiones organizativas críticas.

Quiero hablar sobre el concepto de construir una mayor conciencia del entorno en él que haces negocios. En un artículo reciente sobre Sabiduría Aplicada para el Sector sin Fines de Lucro; leí sobre la importancia de desarrollar el “sentido de la cancha”. Si bien no soy una ávida seguidora de los deportes, conozco el baloncesto y la importancia de estar al tanto de todos los aspectos de lo que está sucediendo a tu alrededor en la cancha. En este artículo, el autor declara que “No se puede pulir el sentido de la cancha en el vacío, o en una sala de audición”. Me encanta ese mensaje: conocer el mercado significa estar en el mercado, hablar con la gente, hacer preguntas a expertos y personas “en las calles”, perfeccionar tu sentido de curiosidad y refinar el tipo de preguntas que les haces.

Nuestro trabajo como líderes es mirar hacia arriba, hacia adelante y a nuestro alrededor, y estar listos para responder rápidamente a las condiciones y amenazas cambiantes. También debemos estar preparados para responder rápidamente a las nuevas oportunidades de innovar. Como subrayé en los artículos de “Insights” sobre Inteligencia Activa, con el fin de prosperar en este complejo entorno empresarial, debemos garantizar el acceso a datos relevantes en tiempo real. Necesitamos ver el mundo, no a través de la ventana de visión del pasado, sino a través de la lente de lo que está sucediendo en el momento y usar esa información para anticipar problemas, proyectar tendencias del mercado, procesar rápidamente nueva información y ajustar continuamente nuestra estrategia.

Un componente crítico de poder desarrollar el sentido de la cancha es comprender a los impulsores dentro de su mercado. Estos son tiempos tumultuosos, y las fuerzas impulsoras parecen cambiar a diario. Si bien, por supuesto, debemos considerar los cambios demográficos y la creciente demanda de prácticas sostenibles y los requisitos para la diversidad y la inclusión en nuestras prácticas de recursos humanos, también debemos ser conscientes de los impulsores políticos que están cambiando rápidamente las leyes, los reglamentos y las regulaciones, algunas de las cuales afectan la financiación gubernamental y la práctica cotidiana.

Este tipo de atención requiere una profunda comprensión de la posición actual de tu organización en el mercado y una agilidad de pensamiento: la capacidad de incorporar el impacto de los nuevos impulsores a tu pensamiento y reevaluar rápidamente tu posición. Esta es una habilidad que mejora con el tiempo.

Algunas ideas para pulir tu pensamiento y reflejos organizativos incluyen:

    • Reflexionar junto con tu junta directiva y tu personal qué tan bien creen que tu organización está estratégicamente posicionada para aprovechar el cambio.
    • Como hablamos en Insights anteriores, buscar continuamente la retroalimentación de los clientes y analizar los datos de evaluación del programa para poner al corriente tu pensamiento.
    • Integrar el análisis de mercado y el examen de las fuerzas impulsoras pertinentes, tanto a corto como a largo plazo, en la toma de decisiones sobre nuevos negocios.

Como siempre, espero tus comentarios.

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Active Intelligence: Leaning into Donor Data

Active Intelligence: Leaning into Donor Data

August 1, 2022

Recently I read an article that discussed the trends in nonprofit fundraising—always of interest in these times of increased costs. The article highlighted the importance of investing in state-of-the-art technology to make giving easier, leveraging technology during fundraising events in innovative new ways, enhancing recurring giving, increasing workplace giving and leaning in to the data that we have about our donors.

Given the focus of Insights over the last several weeks on becoming an intelligent enterprise able to immediately benefit from real time data, I want to explore on the concept of leaning into data analysis about our donors. The article by Christopher Himes, CEO of Classy.org, began by discussing the recent privacy updates by Apple that changed the way brands track consumer engagement, limiting email open rate data and activity tracking among IP addresses. Himes went on to suggest that we will likely see more privacy updates in the coming year as additional companies choose to prioritize consumer data rights. This trend in privacy rules signals the importance of nonprofits adapting the ways we reach and connect with donors—tailoring outreach and interactions based on donor preferences. (Honestly this is something that we should have been doing for a long time).

First, when sending messages to donors, we need to start to ask about the kind of communication they prefer—basically creating opt-in permissions that will guide all future outreach. These survey type communications provide us with the opportunity to learn if a specific donor likes, for example, program information, operational information, or trend data. And once we learn this information it is imperative that we act on it. A donor cannot tell us that they prefer program information only to continue to receive information on revenue trends or operational challenges.

Donors may tell us that they like immediate results, so if we are planning a fundraising campaign with a very specific goal, we need to make sure that we let them know about the results—as soon as we have the information. This requires having an information system that triggers rapid response.

Other donors want to better understand how their contribution is changing lives—how they are making a difference. As such we need to share stories of how their donation impacted the lives of certain groups for which the donor has expressed interest. If they care about the returning citizen, then we need to develop and share stories about individuals served in our criminal justice programs. And if this is a recurring donor, the communication must happen regularly. Again, technology will be critical to ensure that we receive reminders of when to send information. And we need to be steadily compiling stories for every population we serve.

If the younger donors want to communicate via social media, we may need to launch a social media-only strategy for a specific campaign –meeting donors in the space they prefer to engage.

And the same holds true for some of our older donors. If they express the desire for printed materials mailed to their homes, we honor those wishes. We use their preferences to significantly increase the quality of our engagement.

None of this is rocket science—but it is scientific. It is leveraging information in a way that will increase donor engagement and likely donations. It requires curiosity, data collection, data analysis, technology and diligence.

If we aren’t approaching donor engagement in this tailored manner, it is time we started.

As always, I welcome your thoughts.

Inteligencia Activa: Apoyarse en los Datos de los Donantes

8 agosto 2022

Recientemente leí un artículo que hablaba sobre las tendencias en la recaudación de fondos en las organizaciones sin fines de lucro; siempre un tema de interés en estos tiempos de aumento de costos. El artículo destacó la importancia de invertir en tecnología de vanguardia para facilitar las donaciones, aprovechar la tecnología durante los eventos de recaudación de fondos de nuevas maneras innovadoras, mejorar las donaciones periódicas, aumentarlas en el lugar de trabajo y apoyarse en los datos que tenemos sobre nuestros donantes.

Dado el enfoque de “Insights” en las últimas semanas, en convertirnos en una empresa inteligente, capaz de beneficiarse inmediatamente de los datos en tiempo real: quiero explorar el concepto de apoyarse en el análisis de datos sobre nuestros donantes. El artículo de Christopher Himes, presidente ejecutivo de Classy.org, comenzó hablando sobre las recientes actualizaciones de privacidad de Apple que cambiaron la forma en que las marcas siguen la pista al compromiso del consumidor, limitando los datos del índice de apertura del correo electrónico y el seguimiento de la actividad entre las direcciones “IP” de Apple. Himes continuó sugiriendo que es probable que veamos más actualizaciones de privacidad en el próximo año a medida que otras compañías elijan dar prioridad a los derechos de datos de los consumidores. Esta tendencia en las reglas de privacidad señala la importancia de que las organizaciones sin fines de lucro adapten las formas en que llegan y se conectan con los donantes, adaptando el alcance y las interacciones en función de las preferencias de ellos. (Honestamente, esto es algo que deberíamos haber estado haciendo durante mucho tiempo).

Primero, cuándo se envían mensajes a los donantes, debemos comenzar a preguntarnos sobre el tipo de comunicación que prefieren, básicamente creando permisos de suscripción que guiarán todo el alcance futuro. Estas comunicaciones de tipo encuesta nos brindan la oportunidad de saber si a un donante específico le gusta, por ejemplo: información del programa, información operativa o datos de evolución. Y una vez que sepamos esta información, es imperativo que nos ocupemos de ella. Un donante no puede solo decirnos que prefiere la información del programa para continuar recibiendo información sobre las evoluciones de ingresos o los desafíos operativos.

Los donantes pueden decirnos que les gustan los resultados inmediatos, por lo que, si estamos planeando una campaña de recaudación de fondos con un objetivo muy específico, debemos asegurarnos de informarles sobre los resultados, tan pronto como tengamos la información. Esto requiere tener un sistema de información que desencadene una respuesta rápida.

Otros donantes quieren comprender mejor cómo su contribución está cambiando vidas, cómo están haciendo una diferencia. Como tal, necesitamos compartir historias de cómo su donación impactó las vidas de ciertos grupos por los cuales el donante ha expresado interés. Si se preocupan por el ciudadano que regresa a su vida normal, entonces necesitamos desarrollar y compartir historias sobre las personas atendidas en nuestros programas de justicia criminal o penal. Y si se trata de un donante constante, la comunicación debe ocurrir regularmente. Una vez más, la tecnología será fundamental para garantizar que recibamos recordatorios de cuándo enviar información. Y necesitamos estar constantemente recopilando historias de cada población a la que servimos.

Si los donantes más jóvenes quieren comunicarse a través de las redes sociales, es posible que necesitemos lanzar un plan de acciónde estrategia solo de redes sociales para una campaña específica: reunirse con los donantes en el espacio en el que prefieran participar.
Y lo mismo es cierto para algunos de nuestros donantes de mayor edad. Si expresan el deseo de que los materiales impresos se envíen por correo a sus hogares, honraremos esos deseos. Utilizamos sus preferencias para aumentar significativamente la calidad de nuestro compromiso.

Nada de esto es super especial, pero es científico. Es aprovechando la información de una manera que aumente la participación de los donantes y las posibles donaciones. Requiere curiosidad, recopilación de datos, análisis de ellos, tecnología y diligencia.

Si no estamos enfocándonos en la participación de los donantes de esta manera personalizada, es hora de que comencemos.

Como siempre, espero sus comentarios.

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